Спецнавыки РОПа. Как научить команду продавать быстрее и больше, опережая планы продаж - Елена Николаевна Малильо

Глава 6

Пора развиваться самому

Все, что вы делали до этого, может и должен делать РОП с базовыми навыками: планирование, организация, делегирование, мотивация, контроль. Для того чтобы система обучения заработала, а команда стала самообучающейся, вам нужны иные действия, иные навыки. Как сказал Альберт Эйнштейн, «безумие – делать одно и то же, и каждый раз ожидать иного результата».

Итак, нужны другие навыки, более мощные. Я уже писала о спецнавыках фасилитатора, которые понадобятся, чтобы эффективно проводить мозговые штурмы и коллективные обсуждения. Сейчас речь пойдет не только об отдельных спецнавыках, но и о новых ролях.

Что такое «роль»?

Роль – в широком смысле это описание множества действий, выполняемых кем-то или чем-то в рамках определенного процесса.

Логично, что сейчас в новых ролях нужно строить другие процессы, а именно «обучения и развития».

С обучением вопросов нет. А вот с развитием… Вам нужно, чтобы персонал развивался? Конечно же, да. А что такое развитие, по вашему мнению? Сразу хочу сказать, что мало кто из руководителей может точно сказать, что такое развитие персонала. Понятие известное, заезженное, но все-таки не совсем понятное.

Развитие – это процесс закономерного изменения, перехода из одного состояния в другое, более совершенное, от старого состояния к новому, более качественному, от низшего к высшему.

Как вы считаете, всем нужно, чтобы обученные сейлзы переходили из одного старого состояния в другое, более качественное, а соответственно, более продуктивное? Вам нужно, чтобы команда продаж смогла перейти на качественно более высокие уровни и развиваться дальше? Уверена, что ответ будет положительным у всех вменяемых руководителей, которые на результат работают, а не должность занимают. Если ответ «да», то тогда будем осваивать с более и менее знакомыми ролями РОП трех уровней.

ТРИ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ ОТДЕЛА ПРОДАЖ

У каждой роли есть свои слова, свои навыки, свои действия. Чтобы вам в этих ролях выступать и чтобы люди, как говорил Станиславский, верили вам, вам нужно самим изменяться, развивать уже ваши способности. Как это делать, я буду описывать в следующих главах. Уверяю, что тому, кто наделен способностью хорошо руководить отделом продаж, вполне под силу обучать и развивать своих бойцов.

Предлагаю девиз книги, который вы прочитали в самом начале, нам с вами сделать более сильным:

«Способность руководителя обучать и развивать бойцов быстрее, чем конкуренты, является единственным надежным источником превосходства над ними».

Вот так. По-лидерски!

Глава 7

РОП как тренер

Самообучающейся команде нужны знания и умения, чтобы продавать быстрее и больше, опережая планы продаж, и превосходить команду конкурентов. Знания – как 98-й бензин для двигателя, который дает автомобилю особое ускорение.

Конечно же, если у вас хорошо работает отдел обучения и есть выделенные внутрикорпоративные тренеры, можно отправить заявочку и ждать… Повезет, если ждать придется не полгода. Но вам-то нужно быстро, чаще всего немедленно!

Поставка знаний и тренировка должны быть системными и регулярными. Именно поэтому руководитель должен сам владеть технологией обучения своей команды и быть внутренним тренером.

Кто такой тренер? Тренер – это тот, кто передает технологию. И если говорить о технологии продаж, то успешный руководитель отдела натаскивает своих менеджеров.

Он должен хорошо знать:

• рынок, сегментацию, целевую аудиторию;

• конкурентов, причем не только знать, но и иметь на них детальное досье;

• клиентские потребности – в плане развития их компаний;

• продукты и услуги – досконально;

• лидогенерацию и процесс обработки лидов;

• роль каждого члена команды в процессе привлечения лида, продаж и в работе с клиентом;

• технологию продаж на всех этапах контактов с клиентами;

• технологию принятия решения в компании клиента;

• технологию выхода на лиц, принимающих решения;

• технологию разработки и презентации клиенту коммерческого предложения;

• технологию «дожима» клиента, чтобы деньги быстрее появились на счете компании;

• многое-многое другое.

Скорее всего, современные эффективные руководители это знают. Но умеют ли они донести это до своих менеджеров?

ТРИ КОМПЕТЕНЦИИ ТРЕНЕРА

Базовый тренинг по продажам обычно проводит внешний бизнес-тренер. Человека извне персонал начинает слушать и слышать лучше, чем внутреннего тренера. Особенно если приглашенный – эксперт-практик. А вот доработать обучение людей, довести полученные знания до уровня привычки – это мастерство тренера «внутреннего».

Мне неоднократно приходилось слышать от руководителя отдела: «Я и так постоянно говорю им, как надо продавать». Однако мы знаем, что взрослые люди, в отличие от детей, эффективно обучаются только на основе собственного опыта. Поэтому нужно обеспечить в компании тренировочную площадку и постоянно отрабатывать на практике необходимые техники.

Обучая руководителей работать со своим персоналом, я всегда рекомендую начинать с технологии «фейсом об тейбл». Это спарринги, в которых обыгрывается реальная сложная ситуация с клиентами. Продажники – особая порода людей, и даже если они чего-то не знают или не умеют, никогда в этом не признаются. А ролевая игра с товарищем по команде, который будет играть трудного клиента, выявит слабые зоны (те самые «дырки в мешке с деньгами»).

А уже потом, зарядив его мотивацию, тренируйте его. Рекомендую такое еженедельное закрепление, которое приведет к ощутимым изменениям навыка переговоров и даже большему.

Делать это может и внешний тренер. И это хорошо, так как внешний тренер даст новые технологии, расширит «картину мира» за счет лучших практик. Но, во-первых, он не сможет быть с командой постоянно. А во-вторых, когда закреплением техник после внешнего обучения и закрытием «провальных мест» занимается непосредственный руководитель продаж, его авторитет в отделе растет.

Конечно, обучение по продукту может проводить и старший менеджер, но руководителю подразделения никак нельзя выпадать из этого процесса. Здесь он может увидеть степень подготовки каждого бойца, точно определить уровень некомпетентности – ту черту, за которой квалификации недостаточно.

Современный руководитель должен понимать особенности обучения взрослых людей. Он не педагог, который является специалистом по обучению детей. Взрослых обучает специалист-андрагог.

Андрагогика (гр. ανηρ anér – взрослый человек, мужчина; αγειν ágein – вести) – раздел теории обучения, раскрывающий специфические закономерности освоения знаний и умений взрослым человеком. Особенность освоения в том, что знания нужны для решения конкретной проблемы и достижения конкретной цели. Если взрослый пользы не видит, соответственно, он знания не усваивает.

По сути, наши привычки и стереотипы формируются не где-нибудь, а в нейронном поле головного мозга. Фактически надо разрушить старые нейронные связи и построить новые. Это очень похоже на переключатель в электрической схеме, когда он полностью