Бизнес как система отношений. Как расти в карьере, бизнесе и жизни, инвестируя в людей и себя - Алексей Горячев, Алексей Гуреев

Вы можете официально ставить перед командой цели из квадранта «Прибыль» — рост, цифры, конкурентные возможности. А неофициально команда будет ощущать, что главное — не расстроить вас, потому что вы воспринимаете промахи очень эмоционально, склонны решать проблемы через разговоры, а не действия. И тогда настоящим сигналом для команды станет приоритет «Принадлежность»: важность отношений и совместного поиска решений.

Или, наоборот, вы ориентированы на эффективность: процессы, контроль, баланс ресурсов. А команда от вас ждет предпринимательского духа и погони за большими результатами. Тогда возникает вопрос: подходит ли эта команда под текущие задачи? Или, возможно, в этот период вам стоит делегировать управление кому-то, чьи приоритеты ближе к ожиданиям сотрудников?

Что делать, чтобы приоритеты не расходились?

Первый шаг — сформулировать свои собственные приоритеты. Если вы еще не прочитали главу «Начиная с себя», настоятельно рекомендуем сделать это.

Второй шаг — понять ключевой приоритет команды.

Третий шаг — определить приоритет цели, который меняется в зависимости от периода развития компании. Это нормально. Подумайте, какой тип задач ключевой именно сейчас?

Ответить на последний вопрос поможет понимание динамики приоритетов.

Что и когда становится важным?

На старте любой инициативе нужны отношения и развитие — вовлеченные люди, готовые рисковать, нести ответственность и идти в новое.

Далее наступает фаза роста, и на первый план выходит эффективность: важно налаживать процессы, управлять затратами, выстраивать устойчивую бизнес-модель.

После на первый план выходит стабильность: становятся необходимы системы, иерархии, прогнозируемость, управляемость.

Если остановиться на этом, компания может «застыть». Поэтому на зрелых стадиях запускаются программы вовлеченности, чтобы вернуть в дело интерес и энергию.

Каждый этап требует своего фокуса. И лидер должен понимать, где он сам, где его команда и какой приоритет нужен сейчас.

Что может ожидать от вас команда в рамках каждого приоритета:

Какая команда вам нужна?

Каждая бизнес-стратегия уникальна, и для каждой из них требуется своя команда, которая будет отвечать выбранной нише, поставленным целям и уровню риска. Одним нужны четкие исполнители, другим — амбициозные лидеры, третьим — надежные партнеры, а четвертым — гармоничное сочетание всех вышеперечисленных. Понимание того, какой тип команды нужен именно вам, поможет сделать сотрудничество наиболее взаимовыгодным.

Подчиненные

Риск при инвестициях в этот тип отношений минимальный. В такой команде нужны люди, которые безоговорочно выполняют указания. Общение с ними в основном формальное. Например, если вы руководите атомной станцией, у вас в приоритете безопасность и юридическая ответственность. Представьте, приходит молодой инициативный инженер и предлагает изменить технологию. Естественно, он будет уволен, потому что здесь не место для экспериментов. На подобных предприятиях рамки предельно жесткие, и их нарушение недопустимо ни для лидера, ни для команды.

Партнеры

Инвестиции в этот тип отношений связаны с умеренным риском. Здесь формируются более глубокие связи: люди демократичны и готовы к эмоциональной поддержке друг друга. Общение строится на сотрудничестве и эмпатии, но результаты не всегда впечатляют, так как иногда отношения ставятся выше достижения бизнес-целей.

Лидеры

Здесь риски инвестиций в отношения возрастают, ведь люди с развитыми лидерскими качествами могут однажды захотеть уйти в свободное плавание. Однако и результаты в команде с такими людьми могут быть в разы выше. Это команда амбициозных людей, готовых к вызовам. Их вдохновляют большие цели и не пугают сложные задачи. Инвестиции в отношения с командой лидеров — это готовность встретить сопротивление, обсуждать, сталкиваться с саботажем. Это нормально, потому что такая ставка требует именно такого уровня действий и вовлеченности.

Соратники и единомышленники

Это тип с максимальным уровнем возможностей и максимальным уровнем риска, потому что в построение такого типа команды нужно основательно вкладываться собственным временем, вниманием и энергией. Вот как структура такого коллектива выглядит изнутри:

• на формальном уровне соблюдается иерархия «руководитель — подчиненный», вы управляете этим экипажем и держите авторитет;

• на уровне амбиций, чтобы поддерживать высокий уровень энергии, вы ставите перед командой масштабные вдохновляющие цели;

• на эмоциональном уровне заботитесь о командном духе, поддерживаете атмосферу сотрудничества и партнерства.

По сути это команда для роста и развития, которая состоит из лидеров, готовых идти за вами. При этом всех вас объединяет дух партнерства и сотрудничества. Такие союзы имеют самый высокий потенциал развития.

Трансформация отношений в команде

С каждым этапом развития компании растет уровень ответственности лидера, меняются его задачи и способы взаимодействия с коллективом. Чтобы оставаться на уровне win-win с командой, отношения тоже должны своевременно трансформироваться.

Робин Данбар — британский антрополог и эволюционный психолог — заметил, что группы с разной численностью людей требуют разных подходов к управлению. Условно можно выделить коллективы до 30 человек, до 150 и свыше 150.

Коллектив до 30 человек

На этом уровне достаточно простое взаимодействие в коллективе, которое часто строится на личных связях и интуитивном понимании друг друга.

Бизнес — это и есть команда, обособленное племя, объединенное вокруг вождя.

Группа людей с общей целью и интересами, которые вместе что-то делают и против кого-то дружат. Лидер здесь основатель, у которого появилась идея делать то, что все вместе теперь делают. Его роль интуитивно воспринимается как «родительская», а члены коллектива ощущают себя одной семьей. Поэтому часто можно наблюдать детско-родительские сценарии поведения.

На этом этапе формируются основные корпоративные ценности, которые впоследствии станут культурным кодом компании. Особенно важно, чтобы уже здесь лидер задавал правильный тон и закладывал прочную основу для будущего роста.

Особенности управления небольшими командами:

• Лидер лично знает каждого сотрудника и активно участвует в операционной деятельности.

• На этом этапе обычно сотрудники выполняют сразу несколько функций, что требует от лидера особого внимания к распределению нагрузки. Если один из сотрудников выбывает из рабочего процесса, это значительно снижает общую производительность.

• Энтузиазм и уровень личной мотивации лидера напрямую влияет на эмоциональное состояние и продуктивность команды. Риск в том, что, если лидер окажется «вне зоны доступа», команда может растеряться.

• В такой «племенной» структуре сотрудникам важна не только зарплата, но и ощущение общности. Лидер должен заботиться об атмосфере в коллективе, уделяя внимание каждому.

• Большая часть общения с командой происходит в неформальной обстановке. Совместные обеды, разговоры «по душам» и обсуждение идей в расслабленной обстановке укрепляют связи внутри команды.

Коллектив до 150 человек

На этом уровне все усложняется: появляется больше контактов, лидер