Бизнес как система отношений. Как расти в карьере, бизнесе и жизни, инвестируя в людей и себя - Алексей Горячев, Алексей Гуреев

себя ответственность за него. И если он не справляется, значит, это я неправильно организовал рабочий процесс. Концепцию пожизненного найма я почерпнул из книг известных публицистов Овчинникова и Цветова, много лет проработавших в Японии. Сотрудник может упасть в рейтинге, его переводят на другую должность, но не увольняют. Исключения, конечно, есть. Например, воровство иди недостойное поведение.

Я считаю, что отношения в команде напрямую влияют на развитие бизнеса. Невозможно физически делать все самому. У нас в команде есть негласное правило: я беру полную ответственность за все, а сотрудники отвечают мне порядочностью и соблюдением договоренностей. Я принимаю стратегические решения, а тактические шаги стараюсь разными способами переложить на команду — создаю ситуации, где люди сами принимают решения в рамках моей стратегии. Иногда мне это даже удается.

Я не противопоставляю себя команде, потому что создаю агентов влияния. Правда, есть сотрудники, с которыми у меня выстроены более близкие и доверительные отношения. Они растворяют мое влияние внутри коллектива.

Мне важно платить людям столько, сколько они сами хотят. Когда я кого-то нанимаю, спрашиваю, сколько он хочет. И в 99,9% я удовлетворяю ожидания. Но могу предложить разбить сумму на этапы, например: сейчас столько, через три месяца — столько, а через год поговорим об опционе. Опыт показывает, что, если я сам назначаю зарплату, это не работает. Поэтому я чаще спрашиваю людей об их желаниях и, если это укладывается в бюджет, нанимаю.

В таком случае человек полностью удовлетворен — ведь он получил не только деньги, но и «политическое удовольствие». Если ему это не дать, потом, по моим наблюдениям, он начинает искать повод быть чем-то недовольным. Если человек масштабный, сильный и при этом почувствовал давление — он потом обязательно будет стремиться компенсировать это.

Команда никогда негативно не влияла на бизнес, никто не хочет меня подвести. А вот отдельные люди влияли, чаще всего из-за того, что я пропускал сигналы о некомпетентности на фоне их преданности. Это личная боль, обусловленная таким подходом. Я ее принимаю уже как данность.

Сложнее с компетентными, которые пришли, чтобы взять и ничего не дать компании. Нанял сильного, опытного менеджера для построения управляющей компании сети отелей. А он создал там свой мирок, естественно под себя. А когда его непорядочные ожидания не оправдались, он попытался развалить всю команду. К счастью, я вовремя заметил там ключевую фигуру. Сегодня это известная управляющая и консалтинговая компания в Крыму.

По моему опыту, конфликты в команде чаще всего связаны с личными особенностями: слабым внутренним стержнем и дешевым эгоизмом, когда человек не может принять поражение и воспринимает замечания не как часть рабочего процесса, а как личную историю. Тогда в дело вступают те самые близкие, доверительные отношения.

Директоров я стараюсь укреплять. Моя задача в том, чтобы растить их. Это единственный путь, ведь я не могу от них избавиться — я их уже нанял. Их ошибки становятся очевидны для всех, и я использую это себе на пользу. Я не устраиваю скандалов, но даю понять, что огорчен.

По сути, я выступаю как коуч для команды. Даже мои дети, когда их спросили в школе, чем занимается папа, сказали: «Папа разговаривает с людьми и за это получает деньги». Так, в общем, и есть.

Я задаюсь вопросом: а не является ли мой подход к управлению всего-навсего персонифицированным проектным менеджментом? Возможно, я действительно пока именно в этой роли хорошего бригадира. Мне интересно это исследовать: не ограничиваю ли я таким образом рост компании? Это предметный вопрос, которым я сейчас озадачен. Через ретриты, семинары и другие формы обучения я пытаюсь выйти из этой ловушки. Пока я чувствую глубокий интерес и думаю, что однажды найду или почувствую ответ.

Неизменным для меня остается одно: отношения в команде являются наибольшим приоритетом, потому что тогда мне очень комфортно жить. Это не специально выстроенная стратегия, а стиль. Мне близко ощущение тонкой настройки в общении: как подойти, когда сказать, как не задеть или наоборот. Я просто так устроен — и, возможно, именно это и формирует ту среду, которая мне ближе всего.

ПЕРСОНАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ ИНВЕСТИЦИЙ В ОТНОШЕНИЯ С КОМАНДОЙ

Настройка эффективной командной работы — это задача, для которой требуются не просто управленческие компетенции. Лидер должен инвестировать в отношения с командой те же ресурсы, что и в отношения с другими важными людьми. От этого зависят ни много ни мало результаты бизнеса.

УРОВЕНЬ ПОНИМАНИЯ С КОМАНДОЙ

Чтобы команда работала результативно, одного формального распределения задач мало.

Лидер должен четко понимать, кто эти люди рядом: что для них важно, какие у них ценности, чего они ждут от проекта и как видят свое будущее в нем.

Если этого не учитывать, неизбежно появятся трения: сотрудники будут двигаться в одну сторону, а лидер — в другую.

В командном коучинге мы смотрим на три уровня:

• компания как система, в которой задаются цели, правила игры, культура;

• команда как живой организм, который в этой системе дышит, развивается и взаимодействует;

• лидер как связующее звено между этими двумя уровнями, которое влияет и на систему, и на отношения внутри нее.

Понимание этих трех уровней помогает вовремя увидеть, где именно возникают проблемы — в стратегии или во взаимодействии.

Анкета «7 вопросов к команде»

Для начала предложите команде простую практику — ответить на «7 вопросов о компании». У любого проекта есть ДНК: цели, ценности, стиль взаимодействия. Семь вопросов из анкеты помогут сформулировать главные аспекты корпоративной культуры и начать честный разговор с сотрудниками.

Далее сами ответьте на «7 вопросов к лидеру». Это поможет осознать, как ваши личные ценности и амбиции соотносятся с тем, что происходит в компании. Если мы обсуждаем только компанию и команду, но не задаем вопросов лидеру, то оставляем слепую зону в точке, где принимаются решения и откуда передается энергия.

После этого предложите заполнить анкету каждому члену команды индивидуально. Объясните, зачем это нужно, и попросите отнестись к ответам серьезно. Подчеркните, что в анкете нет правильных и неправильных ответов: обсуждение предложенных тем нужно, чтобы научиться лучше понимать друг друга. Расскажите, что анкета — это способ услышать каждого, увидеть, что важно людям в компании, какие ожидания и ценности их объединяют. Это поможет создать условия, в которых сотрудникам будет комфортно работать, расти и добиваться больших результатов.

7 вопросов о компании

7 вопросов к лидеру

7 вопросов к членам команды

Есть контакт?