Бизнес как система отношений. Как расти в карьере, бизнесе и жизни, инвестируя в людей и себя - Алексей Горячев, Алексей Гуреев

class="p1">Различные ситуации требуют разных подходов. Иногда нужно быть энергичным и шумным, чтобы мотивировать коллектив, а в других случаях — проявлять эмпатию, слушать и вести себя мягко, но уверенно. Расширяйте свой поведенческий арсенал и учитесь адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам.

Невидимая глубина: неосознанные сценарии и паттерны

Самая коварная часть айсберга — это неосознанные сценарии и паттерны поведения, которые сильно влияют на команду.

Например, лидеры «Внимания» (одна из четырех ключевых моделей поведения лидеров, см. главу «Начиная с себя») часто неосознанно подавляют в других лидерские качества, пытаясь удерживать власть только в своих руках. Это приводит к тому, что инициативные талантливые сотрудники не могут реализоваться в компании и уходят.

Другой пример — лидеры «Уклонения». Их любимый паттерн — создавать для команды комфортные, демократичные условия, но при этом избегать принятия важных решений, что может вводить команду в недоумение.

Эти сценарии, подобно глубинным слоям айсберга, могут сильно влиять на работу, долго оставаясь незамеченными и неуправляемыми.

Случай из практики. (Рассказывает Алексей Гуреев.) В одной компании команда играла в «игру»: сначала они как следует «разгонялись» — разрабатывали разные решения, обсуждали возможности; а затем внезапно «тормозили» — энергия падала, никто не хотел брать на себя ответственность. И это несмотря на то, что в предыдущие годы компания успешно масштабировалась.

Сначала казалось, что это команда безответственных топ-менеджеров. Однако чуть позже выяснилось, что лидер компании не готов отпускать персональный контроль над процессами и делегировать его команде. Он долгое время «стоял на сцене», и теперь пришло время поделиться местом под софитами, а самому стать «режиссером» или «продюсером». Но он был к этому не готов.

Подобные сценарии часто «сопровождают» лидеров в моменты перехода бизнеса на новый уровень масштаба.

Что делать с неосознанными сценариями и паттернами?

Тренируйте рефлексию, научитесь замечать свои негативные паттерны в поведении и трансформировать их в продуктивные сценарии.

Берегите свою энергию. Выгорание лидера неизбежно сказываются на всей команде. Поддерживайте баланс между работой и отдыхом, регулярно пересматривайте приоритеты и ищите способы вдохновить себя и коллег на дальнейшие достижения.

Попытки подавить команду с помощью агрессии приводят к сопротивлению и потере уважения. Аргументируйте решения, предоставляйте пространство для обратной связи и избегайте конфликтов с отдельными членами группы. Благодаря этому коллектив будет интуитивно считывать то, что вы адекватны ситуации и справедливы.

Потеря авторитета может случиться как из-за чрезмерного доминирования, так и из-за отсутствия активности. Не замыкайтесь в себе, не игнорируйте команду и не избегайте ответственности. Держите баланс между лидерством и вовлеченностью, чтобы оставаться надежной опорой для коллектива.

Признавайте свои слабости, прорабатывайте их и учитесь открыто обсуждать проблемы с командой. Часто потеря авторитета связана с неспособностью лидера справляться с собственной тревогой или страхом быть уязвимым. Уверенность в себе и честность формируют уважение и доверие.

Используйте сценарии системной работы с командными отношениями. Например, из книги Патрика Ленсиони «Пять пороков команд». Оттолкнувшись от того, что делает почти любую команду слабее, вы точно по шагам можете сделать ее сильнее, обращая внимание именно на сферу отношений, на то, какие сценарии работают в данный момент и как вы можете их изменить.

Пригласите командного коуча или ментора, чтобы создать новые сценарии во взаимодействии между вами и командой. Он же поможет исследовать сценарии и контракты, устоявшиеся в коллективе, которые могут сдерживать рост компании.

УРОВЕНЬ СИНЕРГИИ

Синергия в отношениях между лидером и командой не возникает сама собой. До нее нужно дорасти — через уважение к сильным сторонам друг друга, через бережное отношение к уязвимостям, через опыт разногласий и преодоления. Это уровень, на котором лидера больше не воспринимают как капитана — он становится партнером в развитии, модератором процессов, который помогает каждому участнику реализоваться в том, в чем он силен.

Такие отношения возможны, только если есть совпадение по ценностям, а разнообразие ролей воспринимается не как источник трения, а как система рычагов для достижения результата.

Здесь уже не «лидер ведет», а «команда движется», потому что совпадают векторы и энергия идет в одно русло.

Данный раздел о том, как достичь этой глубины взаимодействия, как распознать слабые места в командной динамике и что нужно сделать, чтобы команда действительно работала как целый, живой организм.

Совпадение векторов

Синергичные отношения между лидером и командой помогают быстрее и легче достичь цели компании. Однако в реальности эти отношения иногда противоречат стратегии развития проектов.

Например, есть важная для бизнеса задача — повысить продажи новых продуктов. В это же время лидер, стремясь к известности, нагружает пиар-отдел развитием его личного бренда. А команда вовсе занята внутренними конфликтами и находится в расфокусе. В итоге лидер играет в свою игру, команда — в свою, а цели и задачи стоят в сторонке и ждут, когда все наиграются и до чего-то договорятся.

Система отношений между лидером и командой

Ответ на вопрос, почему так происходит, кроется в неявных контрактах — здесь имеются в виду не те документы, которые подписывают при приеме на работу. Речь о негласных договоренностях, которые складываются между лидером и подчиненными. Обычно об этом не рассуждают вслух, но пункты этого контракта считываются интуитивно и принимаются всеми как общие правила игры.

Как выглядит нарушение контракта

• Лидер перекладывает всю ответственность за результат на подчиненных, а команда не действует, ожидая принятых решений от руководства.

• Лидер ведет себя агрессивно, повышает голос, хамит и унижает на планерках, а сотрудники живут под девизом «Побесится и перестанет, все равно никого не уволит».

Эти контракты не связаны с достижением целей компании, но регулируют отношения между лидерами и командами.

В идеале игры лидера и команды совпадают с целями и задачами компании, к тому же все это подкреплено достаточно ясными контрактами, из которых считывается: кто мы, ради чего мы работаем и как мы это делаем, каких принципов придерживаемся и т. д. Но это в идеале.

Чтобы приблизиться к нему, начните с оценки текущего положения дел: насколько ваши отношения с командой соответствуют целям развития компании? А затем подумайте о том, какие действия помогут сонастроить векторы.

Главный принцип построения здоровых отношений с командой: мягко к людям, жестко к целям.

Это подразумевает, что мы точно представляем свои цели и способы их достижения, а также хорошо знаем своих людей и помогаем им реализоваться в своей компании. Вам не нужно делать так, чтобы стратегия человека полностью совпадала со стратегией организации. Но их вектора должны быть сонаправлены. Именно это позволяет добиться командной синергии и