Бизнес как система отношений. Как расти в карьере, бизнесе и жизни, инвестируя в людей и себя - Алексей Горячев, Алексей Гуреев

ДНК команды

ДНК команды — это основа, которая определяет, насколько эффективно коллектив будет взаимодействовать и совместно достигать цели. Есть три ключевых элемента этого генетического кода: совпадение по ценностям, разнообразие ролей и способность лидера быть модератором.

Три условия результативной работы команд

Ни один из компонентов нельзя исключить, только их синергия позволит команде работать как единый организм.

Совпадение по ценностям

Сбои в работе команды часто происходят не из-за слабых профессиональных компетенций управленцев, а из-за несовпадения участников команды по ценностям. Мы общались со многими руководителями на тему найма ключевых сотрудников. У каждого из них был свой способ получше узнать человека, прежде чем впустить его в свою команду.

Кто-то устраивает чайные церемонии в духе китайских традиций, чтобы в ходе долгой беседы успеть как следует познакомиться с кандидатом.

Кто-то задает непростые вопросы, чтобы оценить реакцию.

Кто-то полагается на своих HR, которые проводят тестирования, чтобы выявить личностные качества человека.

Зачем все эти танцы с бубнами вокруг найма одного сотрудника? Ответ прост: 65% — это огромная доля потерь, финансовых, временных, репутационных и других. Обычно в первую очередь оценивают репутацию человека на рынке и его прошлые достижения. Но куда важнее понять: «Это наш человек или нет?» Навыки можно подтянуть, если их не хватает, но если человек не совпадает по ценностям, то тут уже ничего не поделать.

Разные роли

При совпадении по ценностям необходимы разнообразные экспертиза и опыт. Нужны также и разные модели поведения. Например:

• коммуникатор, который строит мосты внутри и вне коллектива, поддерживая взаимопонимание;

• аналитик, который погружается в детали и собирает данные, чтобы принимать взвешенные решения;

• исполнитель — тот, кто умеет фокусироваться на конкретных действиях, чтобы воплотить идеи в реальности;

• скептик, который будет отпускать едкие шуточки по поводу того, что команда все неправильно делает! Тем самым он убережет от завышенных оптимистичных ожиданий;

• вдохновитель, который также необходим: он зарядит энергией и верой в успех, особенно в кризисные моменты.

Случай из практики. (Рассказывает Алексей Гуреев.) Как-то я работал с одной командой, где через разные подходы постоянно знакомил участников между собой: какие у кого стратегии влияния, какие личностные особенности. Это помогает подчеркнуть уникальность каждого, и тогда даже негативные черты начинают восприниматься как полезные качества.

Например, есть человек с «шилом в попе», который постоянно всех критикует и делает замечания. Чем он ценен? На него можно рассчитывать в вопросах, где важна внимательность к ошибкам. Он точно их заметит, ничего не упустит и не побоится прямо заявить, если что-то не так. В этом деле на него можно положиться на 100%.

Когда мы разбираем такие моменты, отношение к человеку внутри команды может поменяться на 180 градусов. То, что раньше раздражало, начинает восприниматься как полезные качества для общего результата.

Совпадение по ценностям создает общее поле, в котором разные люди уживаются вместе и чувствуют себя комфортно. Это позволяет открыто обсуждать стратегию, тактику и результаты. Конфликты здесь безопасны, потому что все понимают: мы свои, можем спорить и не бояться разрушить отношения.

Если в команде никто не конфликтует, это может быть тревожным сигналом. Обычно это означает, что люди не доверяют друг другу. Чтобы не портить отношения, они лишний раз не высказывают свои мысли об общем деле. И это может негативно сказаться на результатах. Например, если кто-то в организации действует неэтично — допустим, сливает бюджет на личные нужды, — он избегает обсуждений и прозрачности, чтобы не привлекать внимания.

Важный момент: когда в коллектив входит новый человек, все договоренности, роли и границы нужно обсуждать заново. Если этого не сделать, команда не сможет эффективно функционировать.

Лидер как модератор

Отношения в команде не бывают статичными. Это живой процесс, проходящий через несколько циклов развития: пик эффективности, переходный период, фаза хаоса, нормализация новых правил и вновь подъем к результатам. Это можно изобразить в виде спирали, где на каждом витке появляются новые вызовы и возможности.

Мы знаем на собственном опыте работы с командами, что это именно цикл, который повторяется снова и снова. Лидер должен быть готов к этому и не думать, что, однажды пройдя с командой этап хаоса, он навсегда решил эту проблему

Этапы развития отношений

Еще одна модель, которая описывает динамику развития отношений в команде, — это модель «погружения в новое» из упомянутой выше здесь книги Отто Шармера «Теория U». Эта практика помогает командам разрабатывать и внедрять действительно новые и результативные решения.

Эта модель описывает путь, который проходит команда (или лидер), чтобы перейти от устаревших шаблонов мышления к созданию подлинно новых решений. Движение идет по форме буквы U: от привычного способа действия к глубокому внутреннему наблюдению и ощущению, а затем к появлению свежих идей и их реализации.

Шармер выделяет три ключевые стадии:

1. Открытый ум (Open Mind) — стадия наблюдения. Команда учится видеть ситуацию без предубеждений, с интересом и вниманием. Здесь важно отпускать старые представления и открываться новым данным.

2. Открытое сердце (Open Heart) — стадия погружения и эмпатии. Команда чувствует ситуацию глубже, в том числе эмоции, мотивации и скрытые потребности. Это требует искреннего слушания и включенности.

3. Открытая воля (Open Will) — стадия внутренней тишины и прозрения. Здесь команда «отпускает» старое, чтобы позволить появиться новому — интуитивным инсайтам, целостным решениям, которые не могли родиться из привычного мышления.

Модель из «Теории U» описывает, как команда может проходить через глубокие уровни осознания, доверия и сонастройки, чтобы совместно генерировать новые, по-настоящему результативные решения. Это требует изменений не только в мышлении, но и в качестве отношений — открытости, эмпатии, готовности отпускать старое и принимать новое.

В условиях непрерывных изменений задача лидера — быть модератором. Не только отслеживать перемены, но и активно управлять процессом адаптации команды к новым условиям. Гибкость в управлении помогает проходить через хаос и выстраивать обновленные модели взаимодействия внутри коллектива, сохраняя доверие и общий фокус на результате.

В идеале именно лидер должен взять на себя эту роль. Тогда он сам становится движущей силой изменений, это укрепляет доверие команды к нему и позволяет сохранять единство на каждом этапе спирали.

Лидеры часто начинают с модерации, игнорируя первые два условия: совпадение по ценностям и разнообразие ролей. Но без первых двух компонентов ДНК модерация просто не работает.

КАК ИНВЕСТИРОВАТЬ В ОТНОШЕНИЯ С КОМАНДОЙ