Шведский стол: победы и поражения в бизнесе по европейским стандартам - Илья Михайлович Лещев
Шведский стол: победы и поражения в бизнесе по европейским стандартам читать книгу онлайн
Шведский стол” — это захватывающее повествование о сложных путях бизнеса, взлетах и падениях, встроенное в контекст современных реалий и вызовов, возникающих перед предпринимателями. В основе сюжета — история сотрудничества небольшой инженерной компании с гигантом розничной торговли, обернувшееся для героев испытанием их профессионализма и моральных качеств.
Автор последовательно излагает, с какими сложностями пришлось столкнуться команде, начиная с идеи возникновения проекта и заканчивая его реализацией, коммерческими переговорами, тендером, бюрократическими процедурами и судами. Особую ценность представляет анализ ошибок и препятствий, с которыми столкнулись герои, и пути их преодоления.
В центре внимания тема доверия и партнерства между компаниями. Вы увидите, как важно в бизнесе не только стремление к прибыли, но и умение выстраивать отношения, основанные на взаимном уважении и понимании. Автор акцентирует внимание на этической стороне ведения дел, подчеркивая значимость честности, открытости и профессионализма.
Книга бросает вызов распространенному стереотипу о том, что успех в бизнесе возможен только через коррупцию и связи. Главные герои проходят этот непростой путь, опираясь на свои силы, знания и умения, что делает историю особенно вдохновляющей.
Издание адресовано начинающим предпринимателям, а также всем, кто интересуется хорошими жизненными историями о бизнесе и людях, стоящих за его успехом.
С: Сто миллионов для нас — большая сумма. И: А мы в недоумении, почему мы не можем договориться.
С: Мы, к сожалению, не владеем объективной информацией. Все ваши претензионные письма мы видели, но там такой экспертной детализации не было.
И: Давайте я покажу, какие письма. Мы писали, сколько мы потратили денег на зарплату, сколько на налоги, мы все расписывали. Когда первый раз ваши коллеги сказали: «Давайте обсудим затраты», мы заключили соглашения с кредиторами по медиации в Торгово-промышленной палате. Сама SveHom от медиации отказалась.
С: Да-да. Мы были на всех встречах, Надежда Речкова запрашивала дополнительные документы.
И: Вот эти документы. Третьего мая 2018 года мы направили письмо по затратам, это после проверки Willis. Также мы представили вот такой документ — общий расчет. Смотрите, мы представили всех своих субподрядчиков с долгами перед ними. Подрядчиков было на 207 млн. Потом вот затраты на факторинг, 34 млн. Вот эти затраты у нас были на кредиты, 400 тыс. Дальше мы представили расчет зарплат, итого 172 млн. Это было на дату 31 марта 2018 года, все эти документы у вас есть. Мы вам даже выписки из базы «1С» представили с оплатой и справки из ФСС по уплате налогов. А это — затраты на аренду техники и на материалы с указанием поставщиков на закупку, 354 млн. Это первое письмо от нас, мы его прислали, когда нас попросили представить затраты. Потом сказали: «Нет, затраты не подходят. Давайте считать». Ну, считали мы долго, четыре месяца, и получилось примерно то же самое, там только небольшое расхождение. На протяжении всего нашего диалога речь шла о компенсации понесенных трат, не о заработке, не о прибыли. Речь шла именно о компенсации, чтобы мы могли рассчитаться со всеми кредиторами и работать дальше как надежные партнеры.
П: Как вы попали в такую ситуацию?
И: То, что мы попали в эту ситуацию, для нас стало очевидно, когда мы отказались от предложения (коррупционного). Сразу после разговора, буквально на следующий день, за нашей спиной наняли наших же подрядчиков. То есть люди у нас работали, а с ними ночью провели переговоры прямо на объекте и просто напрямую заключили договоры. Нас вообще никто не оповещал, как рейдерский захват получился. Нам эти товарищи (Сизов, Федотов) сказали: «Да это в Москве там что-то решили». Но из Москвы никто не мог провести переговоры, мы в этом уверены на 200–300 %. Более того, подрядчики по своей неопытности до сих пор сдают нам отчеты каждый день. У нас компания серьезная, генподрядная, большая фирма, почти 500 человек. А это были бригады, которых мы нанимали как субподрядчиков. У них ни лицензии не было, ни допусков, вообще ничего, просто бригада. Мы их аттестовали, обучили. Когда они заключили договор напрямую с SveHom, все равно продолжили сдавать нам отчеты. Оттуда мы и взяли информацию. Я вам таблицу показывал, помните, на встрече в Москве? Мы видели, сколько человек там трудится, что они делают, у нас все эти отчеты есть. Мы вели журнал, каждый день записывали все, что они делали. И когда нам сказали, что с нас еще 54 млн, а потом еще 57 хотят удержать, мы сопоставили эти цифры и увидели, что за эту работу получается 18 млн. Вот выписка из экспертизы. Это те работы, которые у нас забрали. Ну, те, на которые «зашли» подрядчики. Получается 50 млн 613 тыс. Это в экспертизе. Когда мы вели диалог, тоже звучала важная цифра. Ваши менеджеры (Глазов) предложили нам заплатить за работы на всем объекте (семи секторах) 175 млн. А вот этот сектор «ФильмГалактика», самый маленький, оценивается в 57! Как это может быть? Это неразумно. Причем «ФильмГалактика» в нашем контракте, если его отдельно выделить, стоил 16 млн, а с нас вычитают 57. Конечно, мы не могли это принять. Это нереальная стоимость, притом что мы только на зарплату 170 млн потратили. Вот я вам показал сейчас цифры. А ваши менеджеры говорят: «Объем работ изменился, но цену мы поменять не можем, извините, такая цена». Это абсолютно непорядочно.
П: А в экспертизе сколько?
С: 50 млн.
И: А 16 млн — в нашем контракте за весь сектор «ФильмГалактика». То есть нам — генподрядчику с лицензиями, с кучей допусков, с обученным персоналом — SveHom предлагает 16 млн, а бригадам, которые ничего не имеют за душой, кроме оставшихся людей, платят 57 млн. У нас это вообще не укладывается в голове.
П: Да, странно.
С: Мы не платили «ЭТУ» и потом решили заключить контракт с фирмой, которая работала на «ЭТУ». Мы платим 57 млн маленькой фирме, и это очень дорого. И то, что контракт слишком дорогой или мы платим слишком много за контракт с фирмой, — это неважно. Это наши коммерческие дела.
П: Что мы можем сказать. Мы будем разбираться у себя внутри. Я не готов разговаривать в таких деталях, но мы сможем это понять, сделав аудит. Когда именно они обратились к вам за деньгами и кто был в это вовлечен?
И: Это было после проверки, которая прошла 7 марта. Состоялась встреча, на которой мы обозначили проблемы. Вот, смотрите, 14 марта мы написали об этом письмо. И представили таблицу по объемам работ. Вот это то, что было по basic-дизайну и у нас в коммерческом предложении, а это — то, что получилось по факту: кабель, трассы, оборудование.
С: Когда вы получили «неприличное предложение»?
И: Где-то в марте прошлого года. Нам сказали: если хотите решить вопрос, нужно с нами договариваться.
П: Это был один человек или несколько?
И: Нет, один человек, Станислав.
П: Это продолжалось регулярно?
И: Получается, он нас «проучил», когда мы отказались, и нанял наших подрядчиков. Мы узнали, что наш контракт исполняют наши субподрядчики, с которыми провели переговоры за нашей спиной.
П: Но вы считаете, что он один или их несколько?
И: По ощущениям, я думаю, что задействованы все на объекте. Но я не могу кого-то обвинять. В разговоре, если помните, он говорил о том, что нам надо обеспечить годовые зарплаты его людям, потому что они рискуют, помогая нам. Такой диалог.
С: В разговоре он постоянно говорит, что нужно много, да. Ну, потому что цену набивал.
И: Этого я не знаю, может быть.
С: И вот это как раз то, что мы хотели бы прояснить.
И: Он мне прислал СМС: «Когда мы встречаемся?» Я ответил, что на следующей неделе можно встретиться.
П: Он вернулся к вам после нашей встречи в Москве?
И: Да, после нашей встречи. Он
