Шведский стол: победы и поражения в бизнесе по европейским стандартам - Илья Михайлович Лещев

Основано на реальных событиях. Все совпадения названий, имен и фамилий — случайны.

У SveHom есть идея под названием «Шведский стол».

Кто за этот стол садится, может вскоре разориться.

Этот скандинавский шиш — с фрикаделькою сюрприз.

Подписав контракт «под ключ» с паушальной сагой,

Начинаешь понимать, как не надо поступать!

И. М. Лещев

Предисловие

Шел 2020 год. Весь мир был погружен в информационный хаос вокруг коронавируса COVID-19. Улицы городов опустели, закрылись детские сады, школы, парки, рестораны и другие общественные места. Кто-то перестроился на удаленную работу, кто-то просто запасся продуктами и заперся дома, перейдя в режим ожидания и надежды, что все вернется на круги своя. Люди, бизнесы, государства перешли в онлайн. В онлайне проходят ежедневные конференции, консультации, образовательные программы. Стремительно меняется законодательство. И все это сопровождается непрерывной «рекламой» COVID-19. Искусственно он был создан или так распорядилась природа — ответ неизвестен, нам остается лишь выстраивать версии и мучиться в догадках.

Лично я, сидя второй месяц в самоизоляции, наконец начинаю писать давно запланированную книгу. И сейчас хочу поблагодарить моих родных, близких друзей, партнеров — всех, кто находился рядом в трудное время, кто верит в меня и поддерживает все эти годы.

Спасибо и тем, кто держит эту книгу в руках, — за ваше внимание и уделенное время. Возможно, в ней кто-то увидит себя, а также разные стороны бизнеса и человеческих отношений. Эта книга для тех, кто несмотря ни на что верит в лучшую сторону окружающей нас действительности, сквозь жизненные преграды уверенно идет к своей цели и продолжает доверять людям.

Приятного прочтения и осмысления прочитанного!

Глава 1. О нас

Эта история началась в 2015 году, а может, чуть раньше. На тот момент у нас с моими друзьями и бизнес-партнерами Алексеем и Сергеем уже семь лет успешно развивался бизнес. Компания, которая начинала с электромонтажных работ, постепенно становилась инжиниринговой и уже работала со многими известными в России заказчиками, предоставляя монтажные услуги в электроэнергетике — от проектирования до запуска объекта в эксплуатацию. В основном это были промышленные предприятия нефтяной и химической отраслей. В тот период численность наших сотрудников составляла около сотни человек, а годовая выручка была около 250 млн руб. в год (около $7 млн). Я был генеральным директором, Алексей — исполнительным директором и отвечал за финансы, Сергей — директором по развитию. У компании было три филиала — в Туле, Краснодаре и Нижнем Новгороде. Руководители филиалов имели статус партнера и долю прибыли от деятельности вверенных подразделений.

Я не буду рассказывать обо всех проектах компании, затрону лишь один. Очень значимый в ее истории и последующей жизни ее сотрудников. Проект, над которым ранее не работали ни мы, ни наши ближайшие конкуренты. Который был уже провален несколькими фирмами в других регионах. Который мы, другие подрядчики, да и сам заказчик не смогли оценить до старта и даже после завершения работ.

Речь идет о программе модернизации систем противопожарной безопасности торговых центров SveHom в России с концепцией «Самый безопасный ТЦ в мире». В программу входила замена в действующих торговых центрах (а их 14 в России) систем автоматизации пожарной безопасности, дымоудаления, электроснабжения, освещения и кабельных линий. Нашу компанию рассматривали в качестве кандидата на работу в двух ТЦ — в Екатеринбурге и Санкт-Петербурге. Проект предполагалось выполнить в восьмимесячный срок.

Глава 2. Случайности не случайны

В 2006–2007 годах строился «Великан-Парк». Я и мой будущий партнер Сергей Просняк работали в тресте «Севзапмонтажавтоматика», но именно в «Великан-Парке» имели честь познакомиться. Трест принимал участие в строительстве этого центра, и нам с Сергеем было доверено выполнение электромонтажных и пусконаладочных работ системы электроснабжения. На тот момент мы не предполагали, что наши судьбы переплетутся и мы сможем вместе построить компанию, которая спустя восемь лет вернется на этот объект, нарастив уже собственные компетенции и ресурсы.

Чуть позже, примерно к завершению работ, на объекте появляется новый специалист — Сергей Педос. Именно он станет в 2015 году руководителем проекта, о котором вы сейчас читаете. И именно он будет основным идеологом технических решений, позволивших считать данный объект «самым безопасным комплексом в мире».

Стоит также упомянуть, что заказчиком работ выступала компания «Энергострой»[1], «дочка» турецкого «Ренессанса». Руководителем отдела электроснабжения был Валерий А., который в последующем организует свою компанию. По моей просьбе Валерий принял в компанию «Энергострой» нового сотрудника — Артема Кочетова, друга моего друга, который впоследствии дорастет до менеджера компании SveHom, а спустя много лет сообщит нам о новом конкурсе, а также передаст контакты специалиста по проведению тендеров в SveHom.

Глава 3. Конкурсные процедуры. Начало

В 2014 году, располагая информацией о проводимой программе модернизации ТЦ SveHom в России, заместитель коммерческого директора нашей компании Энна связалась со специалистом по закупкам (тендерам) SveHom Марией Речкой на предмет нашего участия в конкурсе. Спустя несколько дней Энна сообщила, что направила запрашиваемые документы, но получила отказ в устной форме с формулировкой, что выручки нашей компании для выполнения подобного проекта недостаточно. Я решил переговорить с Марией сам. Разговор был коротким, примерно следующего содержания:

— Добрый день, Мария! Это Илья Лещев, генеральный директор компании «ЭТУ». Мне сообщили, что наша компания не проходит по вашим требованиям, и я лично хочу уточнить: что именно не соответствует?

— Добрый день, Илья! Да, мы рассматриваем компании со стоимостью исполнения контрактов 200–300 млн руб. или годовой выручкой 1 млрд.

— А с чем связано такое требование?

— Стоимость работ по данному проекту и срок исполнения соизмеримы с выручкой 1 млрд руб.

— А какую примерно сумму составляют монтажные работы?

— В районе 200–250 млн, остальное — материалы.

— Мария, наши специалисты принимали участие в строительстве «Великан-Парка» и хорошо знакомы с объектом. Материалы материалами, но работы выполнить сложнее. И если рассматривать нашу компанию относительно уровня выручки, то объем выполнения электромонтажных работ вполне соответствует вашему диапазону.

— Да, соответствует. Хорошо. Я включу вас в тендер.

Так мы попали в список претендентов на выполнение сложнейшего проекта по автоматизации торговых центров SveHom в России.

Глава 4. Подготовка и сбор информации

После допуска к участию и получения задания (basic-дизайн) мы приступили к изучению документации и начали проработку поставщиков. Источником информации для нас служил когда-то принятый на