Шведский стол: победы и поражения в бизнесе по европейским стандартам - Илья Михайлович Лещев
Шведский стол: победы и поражения в бизнесе по европейским стандартам читать книгу онлайн
Шведский стол” — это захватывающее повествование о сложных путях бизнеса, взлетах и падениях, встроенное в контекст современных реалий и вызовов, возникающих перед предпринимателями. В основе сюжета — история сотрудничества небольшой инженерной компании с гигантом розничной торговли, обернувшееся для героев испытанием их профессионализма и моральных качеств.
Автор последовательно излагает, с какими сложностями пришлось столкнуться команде, начиная с идеи возникновения проекта и заканчивая его реализацией, коммерческими переговорами, тендером, бюрократическими процедурами и судами. Особую ценность представляет анализ ошибок и препятствий, с которыми столкнулись герои, и пути их преодоления.
В центре внимания тема доверия и партнерства между компаниями. Вы увидите, как важно в бизнесе не только стремление к прибыли, но и умение выстраивать отношения, основанные на взаимном уважении и понимании. Автор акцентирует внимание на этической стороне ведения дел, подчеркивая значимость честности, открытости и профессионализма.
Книга бросает вызов распространенному стереотипу о том, что успех в бизнесе возможен только через коррупцию и связи. Главные герои проходят этот непростой путь, опираясь на свои силы, знания и умения, что делает историю особенно вдохновляющей.
Издание адресовано начинающим предпринимателям, а также всем, кто интересуется хорошими жизненными историями о бизнесе и людях, стоящих за его успехом.
На тот момент российские производители не хотели аттестоваться по этому стандарту, но сейчас, в момент написания книги, он уже широко распространен. Мы же использовали западные технологии и их решения.
В какой-то момент мы стали понимать, что нам не хватает экспертности. А уже намечалось знакомство заказчика с нашей компанией. Встречу назначили на самом объекте «Великан-Парка».
Мы не знали, каким составом ехать на встречу, и решили привлечь дополнительных специалистов — из другой компании. На тот момент нашим партнером была «Рэд Сис». Мы взяли с собой ее сотрудника Сергея Слепых в качестве технического директора, отвечающего за проектную часть. Кроме того, на встрече были наш директор по пусконаладке Владимир Б., руководитель департамента управления проектами Дмитрий П. и заместитель коммерческого директора Энна. По моему мнению, мы слабо подготовились к встрече и довольно бледно выглядели в плане технической части. Что же касается презентации компании, все в целом прошло неплохо. Мы рассказали о том, как работали предыдущие пять лет и какой опыт имеется у наших специалистов.
Покидая встречу, я понимал, что мы слабо видим техническую часть проекта, но, как я уже говорил ранее, случайности не случайны: на выходе из торгового центра «Великан-Парк» мы нос к носу столкнулись с Сергеем Педосом. Это было удивительно и сильно меня впечатлило, потому что именно в тот момент я шел и думал о том, кто же возглавит этот проект. На тот момент мы, конечно, еще не победили, но все складывалось таким образом, что я был уверен: это наш шанс.
Сергей тоже очень удивился, увидев нас, да еще в таком большом составе. Он был с семьей, поэтому мы условились, что созвонимся позже. На следующий же день я связался с ним, вкратце рассказал о сути нашего проекта, и мы договорились о встрече. Сергей сказал, что готов принять участие в подготовке и анализе технической документации и разработке коммерческого предложения. Конечно же, не бесплатно. Мы ударили по рукам и приступили к созданию коммерческого предложения, используя переданную нам документацию. Основным в ней на тот момент был basic-дизайн (по-русски мы называем подобный документ «техническое задание»). Именно он станет «яблоком раздора» не только для нас, но и для многих других компаний.
Глава 5. Коммерческое предложение, переговоры, тендер
Коммерческую часть мы готовили на основании нормативов на выполнение видов работ и стоимости человеко-часа, принятых в нашей компании. Затем к себестоимости добавляли процент накладных расходов и сметной прибыли. В соответствии с правилами выполнения электромонтажных работ накладные расходы составляли 65 %, сметная прибыль — 95 %. В нашей компании эти нормы составляли всего по 50 % и были вполне конкурентными на рынке. На закупку материалов применялась 5 %-ная наценка от «прайсовой» стоимости поставщиков. После победы, как правило, стоимость закупки можно было снизить, торгуясь с поставщиками, и тем самым существенно увеличить маржу.
К каждой встрече мы готовились как к экзамену. Тщательно продумывали аргументы, возражения, рассматривали технические характеристики оборудования, рассчитывали стоимость, анализировали конкурентов. Я очень много времени и внимания уделял подготовке: собирал коллектив, уточнял детали. Но, пожалуй, самой основной задачей было вселить веру в людей. Чем опытнее и взрослее сотрудники в коллективе, тем сложнее их вывести из привычных, сформировавшихся убеждений. Многие в коллективе считали участие в проекте сложным, чем-то недостижимым, нереальным. Некоторые были задействованы в других проектах и не планировали отвлекаться.
Я же видел открывающиеся для компании возможности. Для меня это был своего рода вызов. Такой же, как альпинисту взять новую высоту или легкоатлету пробежать марафон. Но подобные проекты — все же командная работа, и поэтому моей задачей стало настроить на победу весь коллектив.
Учитывая, что проектные работы мы передавали на субподряд, партнеров также было необходимо максимально вовлечь в проект. Основным инструментом, который я для этого использовал, было личное общение с каждым участником. Шаг за шагом у меня получилось убедить коллег поверить в проект. В России часто сталкиваешься с сопротивлением, если начинаешь действовать без поддержки и знакомств. Особенно в строительной отрасли. Чтобы попасть в проект, нужно стать «своим». Если приходишь с улицы, то в 90 % случаев выступаешь в качестве «расчетной машинки» или участника массовки. Отсюда и вытекает скепсис по отношению к тебе, ведь менеджмент компании это тоже понимает. Инженерный проект при профессиональном подходе требует детальной проработки и расчетов. На это уходят значительные ресурсы компании, как временные, так и финансовые. Куда проще получить заказ по блату.
К 2015 году я, как руководитель, хорошо знал участников рынка и их возможности. Наша компания уже была способна конкурировать. SveHom предоставляла такую возможность, я это понимал, можно сказать, почувствовал во время первой же очной встречи. Дело в том, что среди представителей SveHom, присутствовавших на встречах, были и шведы. Это говорило о серьезности намерений и деловом подходе. В моем представлении это означало: «Мы не ищем подрядчика, мы подбираем партнера». Именно такие мысли посетили меня после знакомства и общения с Мэттью Гилфордом на первой же встрече в Санкт-Петербурге. Это был тактичный человек 45–48 лет, с хорошим чувством юмора и знанием своего дела. Он очень внимательно слушал, задавал вопросы, вникал в детали, переспрашивал и уточнял, если что-то было непонятно или вызывало интерес. Модератором встречи, нашим проводником в поиске общего языка и точек соприкосновения был руководитель программы FSP Юлиан Воевода, высокий голубоглазый блондин лет 38–40. Он переводил разговоры с Мэттом и участвовал во всех встречах. Кроме них, в команду входили специалист по ценообразованию — сметчик, тоже швед, а также представитель сайта[2] «Великан-Парк» Владимир Кравцов. Он отвечал за проект в Санкт-Петербурге. После знакомства с командой SveHom и их деловым подходом у меня возникло желание стать для них тем самым партнером.
В Санкт-Петербурге у нас было несколько встреч, на одной из них нам предложили «посчитать» еще один проект — «Великан-Екатеринбург». Мы,
