Шведский стол: победы и поражения в бизнесе по европейским стандартам - Илья Михайлович Лещев
Шведский стол: победы и поражения в бизнесе по европейским стандартам читать книгу онлайн
Шведский стол” — это захватывающее повествование о сложных путях бизнеса, взлетах и падениях, встроенное в контекст современных реалий и вызовов, возникающих перед предпринимателями. В основе сюжета — история сотрудничества небольшой инженерной компании с гигантом розничной торговли, обернувшееся для героев испытанием их профессионализма и моральных качеств.
Автор последовательно излагает, с какими сложностями пришлось столкнуться команде, начиная с идеи возникновения проекта и заканчивая его реализацией, коммерческими переговорами, тендером, бюрократическими процедурами и судами. Особую ценность представляет анализ ошибок и препятствий, с которыми столкнулись герои, и пути их преодоления.
В центре внимания тема доверия и партнерства между компаниями. Вы увидите, как важно в бизнесе не только стремление к прибыли, но и умение выстраивать отношения, основанные на взаимном уважении и понимании. Автор акцентирует внимание на этической стороне ведения дел, подчеркивая значимость честности, открытости и профессионализма.
Книга бросает вызов распространенному стереотипу о том, что успех в бизнесе возможен только через коррупцию и связи. Главные герои проходят этот непростой путь, опираясь на свои силы, знания и умения, что делает историю особенно вдохновляющей.
Издание адресовано начинающим предпринимателям, а также всем, кто интересуется хорошими жизненными историями о бизнесе и людях, стоящих за его успехом.
Питер (П): …Я все понимаю, но не очень точно говорю, и пока есть проблемы с грамматикой. Так что сегодня мне лучше говорить по-английски. А Степан будет переводить. Еще раз большое спасибо за ту встречу в Москве.
Илья (И): Спасибо. Мне тоже приятно, что вы, будучи в отпуске, прервали его. Это очень ценно. Долгое время мы писали письма, хотели встретиться и ждали этой встречи.
П: Наша точка зрения такова, что отношения SveHom с поставщиками должны быть честными.
Степан (С): Тем не менее возникли некоторые препятствия, как мы узнали из видео. Поэтому мы предлагаем следующие действия. Во-первых, провести некую независимую проверку того, что было сделано. У нас есть, естественно, контракт, цена, есть объемы, и, наверное, нет смысла пытаться обсуждать это. Но если были дополнительные работы, которые подтверждены доказательствами, то мы готовы говорить об этом. Возможно, эти дополнительные работы не учитывались в контракте.
И: Смотрите, у нас были довольно длительные переговоры. В мае прошлого года во время скайп-конференции мы представляли расчет затрат по объекту. У меня он с собой. Нам ответили: «Нет, затраты нас не устраивают, давайте считать, сколько это стоит». Это сказали тогда руководитель программы Николай Раков и Денис Глазов. Мы начали считать рыночную стоимость. И в августе представили расчет.
П: Да, весь мир привязывается к рынку.
С: Это нормально. Обычно используют рыночную цену, а не цену, которая указана в договоре.
И: У нас в договоре цена не указана, расценок в нем нет. У нас прописана стоимость каждой системы.
С: Да, только системы.
И: Для примера. В basic-дизайне было указано, допустим, десять светильников. Когда мы их нарисовали в проекте, то поняли, что уровня освещения в помещении недостаточно, и пришлось делать не десять, а двадцать светильников. Соответственно, это утвердили, но цену нам не поменяли. Осталась та же, прежняя цена. Таких моментов было много. Понятно? Второго ноября в Москве была встреча с департаментом по строительству. Там нас попросили сделать скидку. Шестого числа мы ее предоставили. Следующая встреча состоялась в декабре, на ней Леонид Дроздов сказал, что нужно считать объемы.
(Я не называл сумму скидки, но Степан перешел к ее обсуждению. Он хорошо подготовился к разговору.)
С: И когда вы говорите о скидке, вы говорите о скидке с 380 до 270 млн руб.? Да?
И: Да, я рассказываю хронологию. Это не устроило, и нам сказали, что нужно считать объемы. Была назначена комиссия от двух компаний, с обеих сторон. Она провела сверку объемов. На основании сверки объемов мы передали документы в Торгово-промышленную палату на экспертизу.
П (Степану): Итак, вначале мы предоставили им список, чего мы хотим, и система это потом идентифицировала. Было увеличение, они подсчитали и сказали, что разница между А и Б — такая-то.
С: Правильно ли я понимаю: сначала вам было спущено техзадание, в котором были указаны конкретные характеристики системы, а потом была фактически установлена другая система, с превышением объема. И когда мы обнаружили, что существует разница между тем, что было в техзадании, и тем, что вышло в итоге, мы вместе согласились на это? То есть наш менеджмент тоже на это согласился? В этом вопрос.
И: Значит, хронология событий такая. Изначально у нас был весь комплекс «Великан», который состоит из SveHom, «ДомСтроя», «Глобус Маркета», «Торгового Рая», «ФильмГалактики», «ТехноПлаза», снизу «Стоянка». По нашему плану мы должны были выполнять все работы одновременно. Именно по нашему, когда мы заключили контракт. Но менеджмент SveHom нам сказал: нет, будет другой план. После заключения контракта. Сначала делаете SveHom, потом «ДомСтрой», потом — «Глобус Маркет», последовательно. Когда мы стали делать SveHom, то уже увидели, что в этом секторе есть превышение. Мы сравнили объемы с basic-дизайном и с нашим контрактом, даже не с контрактом, а с нашим предложением, потому что в контракте объемы не прописаны. И об этом сказали. Что в одном секторе уже видно превышение объема. Письменно мы об этом заявили, когда сделали три сектора. Первый раз мы просто сообщили о превышении в секторе SveHom, и нам был дан такой ответ: что-то у вас в контракте, это не цена сектора, а распределение финансирования. Ориентируйтесь на график финансирования. Когда мы на примере одного сектора увидели, что не хватает денег, нам сказали, что наши деньги будут в следующих секторах. Тогда мы решили все распределить так, чтобы вначале подрядчику много денег не платить, а рассчитаться с ним в конце, когда он будет сдавать сектор. «Торговый Рай» — основной, нас на него ориентировали, он стоил полконтракта. Говорили, что основные деньги в нем. И мы пошагово так и шли, хотя видели, что денег не хватает. Продолжали работы, вкладывали свои деньги. Поверили SveHom.
В марте 2017 года в Москве состоялась встреча, на которой нам представили новое руководство. Это был Николай Раков вместо Юлиана Воеводы. Также мы познакомились с Леонидом Дроздовым. Таким образом, менеджмент команды, работающей с нами, стал российским. Когда был менеджмент из Швеции, команда Мэттью Гилфорда, у нас с ними сложились абсолютно доверительные, честные и порядочные отношения. Они говорили, что нужно делать, мы им верили на слово и сразу все выполняли, даже если у нас еще не было никаких бумаг. В марте нам представили новую команду, и мы им в первый раз обозначили проблему. Представили тогда три выполненных сектора и показали, что объемы по ним не соответствуют. Они нас заверили, что все в порядке, что мы отобьем эти деньги на «Торговом Рае», что можно выполнять работу дальше. Вернувшись в Петербург, мы составили план, как покрыть затраты за счет «Торгового Рая». Мы понимали, что нам нужны партнеры, те, кто профинансирует эту сделку, потому что у нас денег в контракте не хватало. Мы собрали наши факторинговые компании и вместе приехали в SveHom — они хотели убедиться, что SveHom все подтвердит и оплатит.
Далее была организована встреча в ТЦ «Великан-Парк». Присутствовали Сизов, Федотов, кто-то еще, и были наши кредиторы. Ну, они потом стали кредиторами. И мы подписали все документы тогда между собой, без SveHom. Потому что кредиторы убедились в том, что менеджеры SveHom собираются все оплатить. После этой встречи мы подписали с ними два контракта. Один на поставку на 200 млн руб. и второй — на 100 млн руб. То есть они вложили свои деньги. И только после того, как убедились в том, что менеджмент SveHom гарантирует, что все будет в порядке.
П: Момент, а как они поняли, что именно
