Каждый день на 100%. Как с помощью поведенческих наук управлять вниманием, энергией и настроением - Кэролайн Уэбб

денег. Пока вы живете в мире, где время движется вперед, а не назад, их уже не вернуть.

Если это все еще кажется нелогичным, психологи обнаружили, что люди лучше соображают, если сосредоточатся на выгодах движения вперед[240].

Для Бартека это означало, что ему было непросто не думать о злополучных деньгах, которые он потратил на аренду дополнительных грузовиков и покупку овощей, а также на ущербе, нанесенном его гордости. Но отказ от лишних производственных мощностей должен был принести огромную пользу: прекратить ежедневные потери пятизначных сумм, поднять моральный дух и производительность. И как только он подумал об этом, мысль об отмене прежнего решения стала гораздо приятнее.

Наконец, бывают ситуации, где нет явной финансовой выгоды от сокращения потерь. В таком случае полезно рассматривать ошибки как полезные эксперименты, которые принесут дивиденды в виде жизненного опыта. Это даст вам очевидную выгоду в будущем: ценные знания о том, как действовать в подобных ситуациях, если они возникнут снова.

КОГДА КТО-ТО ДРУГОЙ КОСЯЧИТ

Мы часто зависим от людей, над которыми не имеем никакого контроля, будь то виртуальная команда в крупной организации или одинокий предприниматель с некомпетентным поставщиком. Очень тяжело, когда они подводят. Очевидно, что теперь у вас есть полный набор инструментов для того, чтобы сохранять хладнокровие, двигаться дальше и справляться с неоднозначностью. То есть сохранять позитивный настрой, когда вы зависите от необязательных людей или чужих планов. Но инструменты из последних двух глав пригодятся и во время разговора с человеком, который облажался. Они повысят вероятность того, что вы оба найдете приемлемый способ решить создавшуюся проблему.

Однако сначала позвольте мне воспользоваться советами из части III. Часто бывает так, что человек, который сделал что-то не то, чувствует себя смущенным, обеспокоенным и враждебно относится к окружающим. А это значит, что он находится в защитном режиме. Его сознательная система – та, что отвечает за рассуждения, самоконтроль и планирование, – не функционирует должным образом. Вы можете считать, что он заслуживает чувствовать себя еще хуже, чем сейчас. Но это не поможет, если вам нужно разумное сотрудничество. Итак, вот три способа вывести человека из оборонительного режима – или, по крайней мере, не подталкивать его еще глубже, – если вам нужно найти компромисс:

➨ Признайте его чувства. Это не значит, что вы не должны быть раздражены или расстроены. Но покажите, что понимаете: ваш оппонент не хотел создавать проблем.

➨ Предположите, что «человек хороший, а обстоятельства плохие». Говорите о действиях, которые были предприняты, а не критикуйте характер или моральные качества собеседника. Например, скажите: «Вы второй раз опоздали на три дня», а не «Вы всегда опаздываете, вы ужасный человек». (Здесь также могут пригодиться советы из главы 9 о том, как поднимать сложные вопросы)

➨ Сосредоточьтесь на поиске решений, а не на обвинениях. Критика – верный способ вызвать глубокую защитную реакцию. Поэтому, если вам нужно разрешить ситуацию прямо сейчас, лучшей стратегией на ближайшее время станет фокус на поиске решений.

Вооружившись таким отношением, вы сможете использовать советы по повышению устойчивости, приведенные в предыдущих главах, чтобы помочь всем двигаться вперед.

Джордж – генеральный директор крупной компании, производящей одежду под частной маркой. Он применяет такой подход, когда имеет дело с чужими ошибками. Однажды он обнаружил давнее мошенничество в ресторане для персонала. За несколько месяцев были украдены десятки тысяч долларов. Это огромное нарушение доверия в компании с дружелюбной культурой. Все старшие коллеги Джорджа были расстроены. После того как с преступником разобрались, некоторые руководители направили свой гнев на финансовую команду. «Мошенничество должно было быть обнаружено гораздо раньше, во время аудиторских проверок, – говорит Джордж. – Один из моих коллег не мог прекратить обвинения. Он постоянно восклицал: “Почему вы не сделали то или это?” Вопросы были не совсем корректными и не помогали понять, что делать дальше. Единственное решение, к которому пришли люди, – закрыть кафетерий навсегда». Это классический пример черно-белого мышления, которое происходит, когда мозг людей находится в режиме защиты, а их преднамеренная система не задействована в полной мере. К счастью, Джордж знал немного о том, как мозг людей реагирует на угрозу Он понимал, что нет смысла пытаться разрешить ситуацию таким образом.

Джордж объявил перерыв и принял другую стратегию. Он применил несколько советов из этой части книги, начиная с дистанцирования. «Когда мне лично приходится иметь дело с трудными вещами, я люблю посмотреть на них со стороны, – говорит он. – Я представляю ситуацию, когда кто-то другой сидит в кресле генерального директора, и спрашиваю себя, что бы я ему посоветовал. Поэтому я призываю своих сотрудников тоже поиграть в такую игру. Я спрашиваю их: “Что мы сочтем важным, когда будем вспоминать об этом через пять лет?”»

Затем Джордж призвал их забыть о невозвратных затратах: «Я часто говорю: “Мы там, где мы есть”, когда случается что-то плохое. Нужно перестать оглядываться назад и винить себя, вместо этого смотреть вперед. Я напомнил, что когда-то в прошлом случались те или иные неприятности, с которыми мы справились. Мы более стойкие, чем нам кажется».

Когда коллеги успокоились, Джордж задал им еще один полезный вопрос: «Что мы можем извлечь из этого?» и «Что мы должны сделать в результате?» Наконец, когда они были готовы приступить к детальному решению проблемы, он воспользовался советом из главы 13: сформулировал задачу с помощью позитивного вопроса, чтобы помочь остальным продуктивно мыслить. «Какой идеальный результат мы хотим создать? Эти вопросы заставили нас значительно повысить уровень управления рисками, – говорит Джордж, – настолько, что мы продолжили работу над тем, чтобы подобная проблема никогда не повторилась».

Поэтому в следующий раз, когда вы столкнетесь с кризисом, попробуйте задать подобные вопросы. Они снизят уровень тревоги всех участников и помогут найти здравое решение:

➨ Дистанцирование: «Что мы скажем об этой ситуации через год?»

➨ Вознаграждающие вопросы: «Когда мы решали проблемы в прошлом, что сработало хорошо?» Или: «Чему мы можем научиться в этой ситуации?» Или: «Что действительно важно сейчас?»

➨ Позитивная постановка задачи: «Отбросьте на время текущую ситуацию. Каков наш идеальный результат?» и «Какой первый шаг лучше всего сделать прямо сейчас?»

Двигаясь дальше

Чтобы отработать техники из этой главы, выберите недавнее негативное событие, которое до сих пор раздражает или расстраивает вас.

➨ Оцените ситуацию заново. Каковы истинные факты? Что вы предполагаете? Как по-другому можно объяснить случившееся и чем подтвердить эту альтернативную интерпретацию?

➨ Откажитесь от невозвратных затрат. В ситуации, которая не улучшается, несмотря на ваши усилия, игнорируйте невозвратные издержки и рассматривайте только будущие затраты и