Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании - Эстер Гонс
12. Формируйте сообщество практиков
Последний фрагмент головоломки – это сообщество специалистов-практиков. Мы не будем повторять то, что уже писали о его роли в инновационной экосистеме. Достаточно сказать, что культурное влияние экосистемы наиболее ярко проявится именно в составе и методах работы инновационного сообщества. Это одна из причин, по которой его можно считать ключевым элементом в создании любой инновационной экосистемы.
Внедрить все 12 структурных блоков сразу – задача слишком сложная. К тому же этот процесс предполагает необходимость отстаивать свои позиции, порой в очень нелегкой борьбе, ведь любая организация неизбежно сопротивляется переменам. На практике это будет один шаг вперед и два назад. Некоторые блоки, возможно, придется перестраивать не раз и даже не два. Этого вполне достаточно, чтобы заставить новаторов сдаться, и мы сталкивались с теми, кто разочаровывался и покидал свой пост до завершения проекта. Чтобы выстроить инновационную экосистему в зрелой компании, нужно быть готовым к долгой и трудной работе. Поэтому очень важно никогда не пытаться одномоментно решить все проблемы, а использовать те же методы цикла «создать – оценить – научиться» для постепенного итеративного построения вашей экосистемы.
Минимально жизнеспособные экосистемы
Для того чтобы выстроить инновационную экосистему в компании, необходимо взять в свои руки весь процесс и постепенно выполнять описанные выше шаги. Инновационные лидеры могут начать с оценки бизнес-контекста, а затем добиться поддержки руководства. После этого следует один за другим внедрять элементы экосистемы: совместно с руководством разработать инновационный тезис, составить карту портфеля, разработать модель инновационного процесса и т. д. Реализовывать такой поэтапный метод чрезвычайно сложно, поскольку для достижения результатов требуется много времени. Однако воспользоваться преимуществами экосистемы можно будет лишь после ее создания. На каждом последующем этапе люди должны быть убеждены в том, что действуют правильно, а такую уверенность трудно поддерживать в повседневной рутине управления крупной компанией. Конечно, для внедрения элементов экосистемы руководители могут наделять персонал определенными полномочиями, но, по нашему опыту, эффективность повышается, когда сотрудники действительно увлечены теми идеями, которые реализуют их инновационные лидеры.
Мы заметили, что инновационные методы легче распространять в рамках большой компании при наличии определенных, пусть и небольших, достижений. Новаторам необходимо найти те точки в компании, где они смогут реализовать минимальную версию инновационной экосистемы и быстро достичь успеха, который затем сможет вдохновить других. Такие достижения помогут добиться поддержки руководства и обеспечат прикрытие в предстоящей борьбе с оппонентами. С точки зрения жизненного цикла нового продукта новаторы могут начать работать с ранними последователями, прежде чем переключаться на компанию в целом. Ранними последователями будут те подразделения, которые смогут на себе ощутить ценность инноваций, например получить поддержку в борьбе на конкурентном рынке товаров и брендов.
Когда Клаудиа Кочка и ее команда пытались внедрить передовые инновационные практики в P&G, они начали свою работу с утратившего новизну бренда Mr. Clean[215] (известного в России как Mr. Proper). Изучив потребности клиентов, они помогли запустить новый бренд – Mr. Clean Magic Reach, который хорошо зарекомендовал себя на рынке. Этот успех вдохновил другие бизнес-подразделения P&G на то, чтобы взять на вооружение некоторые инновационные практики, предложенные Кочкой и ее коллегами. Если бы они начали с попыток убедить подразделения, которые и так имели хорошие результаты, процесс общения был бы гораздо сложнее.
Иногда даже бизнес-единицам, выполняющим роль ранних последователей, бывает трудно изменить свои методы работы – ведь они функционируют в корпоративных условиях. В этом случае в качестве «безопасной зоны» может быть использована инновационная лаборатория. Вместо того чтобы работать только над новыми идеями своих сотрудников, лаборатория может обеспечивать поддержку основному бизнесу, приглашая команды разработчиков использовать ее ресурсы и методы для решения своих задач. Таким образом, лаборатория становится «вирусом», постепенно «заражающим» инновационными практиками всю компанию. Со временем тем подразделениям, которые больше всего заинтересованы в использовании лаборатории, можно будет рекомендовать, чтобы их сотрудники прошли обучение и стали катализаторами инноваций.
Минимально жизнеспособная экосистема – это сокращенная версия полной экосистемы, внедряемая с помощью ранних последователей. Начать можно с простого оказания помощи командам в решении их проблем с помощью передового инновационного опыта, а со временем расширить систему, включив в нее инновационную стратегию и инновационный менеджмент. Завершая работу с ранними последователями, необходимо протестировать итоговую версию экосистемы, а результаты затем использовать при внедрении ее элементов в остальной бизнес. Задача инновационных лидеров состоит в том, чтобы не останавливаться на достигнутом и продолжать преобразования в рамках всей компании. В итоге необходимо реализовать все 12 блоков. Если такая трансформация потерпит неудачу, то подразделения, исполнившие роль ранних последователей, превратятся в инновационные островки, окруженные неспокойными водами традиционной деловой практики. Таким островкам трудно будет сохранять свой новаторский статус в долгосрочной перспективе.
То же самое относится и к инновационным лабораториям (достаточно вспомнить пример с Brickhouse Yahoo). Лидеры инноваций должны четко представлять свои цели и оценивать достигнутые результаты с учетом того, насколько им удалось изменить инновационную культуру компании в целом. Отслеживать прогресс можно с помощью таких метрик, как число сотрудников, прошедших обучение, число катализаторов инноваций, количество проведенных инновационных мероприятий (например, рабочих семинаров или хакатонов), количество созданных инвестиционных комитетов, количество продуктов, которые были разработаны с использованием методов бережливых инноваций, изменения в балансе портфеля и количество продуктов, согласованных с инновационным тезисом. Мы разработали критерии оценки зрелости инновационной экосистемы любой компании (см. практическое занятие «Оценка инновационной экосистемы»). Эта шкала оценки может использоваться для контроля за ходом работ и выявления областей, которые все еще нуждаются в улучшении.
Практическое занятие «Оценка инновационной экосистемы»
Беседы об инновациях
Бен Йосковиц
cооснователь Highline Beta
Бен Йосковиц – соавтор книги «Бережливая аналитика» (Lean Analytics)[216], опытный основатель компаний, инвестор и продакт-менеджер. Занимал должность вице-президента по созданию продуктов в VarageSale и GoInstant, был соучредителем и генеральным директором Standout Jobs. Недавно вместе с
