Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании - Эстер Гонс
Так же, как и акселератор, инструмент совместного создания стартапов отлично подходит для формирования инновационного пространства и эффективного вложения ресурсов. Компания получает возможность делать ставки на будущее, сотрудничая с внешними партнерами в разработке товаров и услуг. Возникающие в результате совместных действий стартапы помогут ей в реализации инновационного тезиса и достижении портфельных целей. Этот инструмент может вывести из тупика и побороть инерцию, свойственную большинству крупных компаний. Однако если для работы с инновациями использовать только его, то с точки зрения других аспектов экосистемы компания неизбежно будет испытывать трудности.
Например, у сотрудников, не вовлеченных в процесс совместного творчества, не будет возможности развивать свои инновационные навыки, а сама компания не сможет создавать новые инструменты и методы для внутреннего управления инновациями. Таким образом, для того, чтобы компания могла ощутить комплексный полезный эффект от совместного создания стартапов, она должна использовать приобретенный в ходе этой работы опыт для совершенствования своего инновационного процесса.
Открытые инновации
Ни одна компания, даже обладающая самыми богатыми материальными и интеллектуальными ресурсами, не может заниматься инновациями самостоятельно. Модель открытых инноваций разрушает традиционные барьеры между компаниями и внешним миром, создает двусторонний поток идей, объектов интеллектуальной собственности, технологий и кадров. Акселератор и совместное создание стартапов – это инструменты открытых инноваций, которые позволяют сторонним изобретателям вносить свой вклад в развитие компании путем создания новых товаров и услуг (входящий тип)[210]. Инновации можно использовать и в обратном направлении (исходящий тип), когда для совместной работы со сторонними специалистами компания раскрывает информацию о каких-либо своих активах, результатах интеллектуальной деятельности и технологиях. Например, если у компании есть патенты, которые просто лежат на полке, на них можно оформить лицензию. По данным Чесбро и Гармана, многие компании благодаря такому лицензированию компенсируют около 10–20 % своих затрат на НИОКР[211]. Совместно со сторонними специалистами можно реализовывать и некоторые нестратегические инициативы, создавать открытые платформы для доступа к технологиям, а также стартапы, которые будут способствовать формированию необходимого потенциала.
Отличным примером открытых инноваций служит компания Eli Lilly, которая использует этот метод для разработки новых лекарств[212]. В числе тех, кто использовал открытые инновации для создания новых продуктов и технологий, можно встретить таких известных игроков, как Procter & Gamble, Philips, Unilever и Lucent. При надлежащем управлении модель открытых инноваций способна помочь компании в достижении ее стратегических целей. Сотрудничая с внешними партнерами, компания будет реализовывать свой инновационный тезис и достигать целей сбалансированного портфеля.
Основные ограничения открытых инноваций связаны с тем, насколько они способны повлиять на общую инновационную культуру материнской компании. Можно управлять продвинутой открытой инновационной платформой, в то время как основной бизнес все еще использует традиционные методы для создания новых продуктов. Поэтому для достижения комплексного эффекта инструменты открытых инноваций следует сочетать с другими инициативами.
Венчурный капитал
Этот инструмент предполагает создание венчурного фонда для инвестирования в стартапы, находящиеся на ранней и более поздних стадиях развития, а также для приобретения высокоперспективных стартапов. Чтобы деятельность такого фонда носила стратегический характер, его инвестиционный тезис должен быть основан на инновационном тезисе компании. Этот документ будет в дальнейшем служить отправной точкой для принятия решений о приобретении либо инвестировании в конкретный стартап. Инвестировать в стартапы, находящиеся на раннем этапе развития, следует таким образом, чтобы в случае успеха компания могла их приобрести.
Как и в случае с открытыми инновациями, основное ограничение венчурного капитала связано с его неспособностью повлиять на общую инновационную культуру компании. Проекты по приобретению стартапов часто терпят неудачу из-за несоответствия культур[213], когда в результате именно стартап испытывает серьезные трудности в новой для него среде, а традиции основной компании нисколько не меняются. Очевидно, что для изменения инновационной культуры необходимо сделать гораздо больше, чем просто инвестировать в стартапы. Подготовить компанию к интеграции приобретаемых стартапов может инновационная экосистема.
Мы перечислили лишь некоторые инструменты, которые компании могут использовать для работы с инновациями. Выбор в любом случае будет зависеть от ситуации и корпоративных стратегических целей, но при этом важно помнить, что простое внедрение даже самого популярного на текущий момент инструмента не гарантирует желаемых результатов. Более того, любой отдельно реализованный инструмент приведет к некоторому ослаблению экосистемы в целом. Понимая соответствующие риски, руководство будет готово к разработке методов управления ими. Лучшим вариантом может стать одновременное использование двух или более инструментов. Конечно, мы бы предпочли, чтобы компании ставили перед собой высокие цели и выстраивали полноценную инновационную экосистему. Но это необязательно должно происходить в результате «большого взрыва»: постепенное, итеративное развитие вполне допустимо. Экосистема имеет свои составные элементы, и построить ее можно, соблюдая определенную последовательность действий.
12 шагов к озарению
Построение инновационной экосистемы – это последовательный процесс. Его нельзя заменить одним, пусть и радикальным, шагом. Таких шагов должно быть как минимум 12 – именно столько блоков в нашем руководстве по созданию инновационной экосистемы. Эти блоки можно рассматривать как инструкцию, фрагменты головоломки или точки на карте. Их внедрение – необязательно линейный процесс, но каждый из блоков важен. В некоторые компаниях уже реализованы отдельные шаги из нашего списка, другие предпочтут начать работу не с самого начала, а с более позднего этапа или ограничиться на первых порах отдельными блоками. Возможно, есть такие аспекты, которые мы упустили из виду, но мы и не ставили перед собой задачи составить исчерпывающий список обязательных действий. Мы просто опишем несколько ключевых шагов, которые следует предпринять компаниям, желающим внедрить инновационную экосистему.
1. Изучите обстановку
Инновационную экосистему нельзя выстроить в вакууме – ее приходится разрабатывать и внедрять в конкретных условиях. Поэтому перед тем, как начать соответствующую работу, следует провести тщательный анализ текущей ситуации в компании (инновационный аудит). Как на сегодняшний день осуществляется управление инновационной деятельностью? Какие существуют методы разработки продуктов? Как принимаются инвестиционные решения? Есть ли у компании инновационная стратегия? Эта работа предусматривает в том числе общение с широким кругом коллег для того, чтобы выяснить, с какими проблемами они сталкиваются. Какие существуют барьеры для инноваций? Что в прошлом сработало, а что потерпело неудачу?
