Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании - Эстер Гонс

серьезные недостатки. Одно лишь проведение конкурсов не сможет обеспечить инновационную практику или формирование инновационных навыков и вряд ли изменит подходы компании к инвестированию и управлению инновационной деятельностью. Мы наблюдали ситуации, когда победители конкурсов должны были составить бизнес-план, прежде чем получить инвестиции. Без навыков, возможностей и четкого процесса управления инновациями многие идеи, рожденные в рамках конкурсов, могут оказаться невостребованными.

Инновационный комитет

Некоторые компании создают централизованный фонд инвестиций в инновации. Бюджет, выделяемый для этой цели, управляется отдельно от основного бизнеса. Это позволяет управлять инвестициями в инновации с иными ожиданиями в отношении ROI. Доступ к средствам фонда может быть открыт для всех сотрудников, которые должны пройти через определенную процедуру подачи заявки либо победить в конкурсе инновационных идей. Решение о выделении инвестиций принимает инновационный комитет, руководствуясь при этом инновационным тезисом и портфельными целями компании. Финансирование может осуществляться поэтапно с использованием гейтовой системы. Благодаря этому инновационный комитет будет вовлечен в реализацию инновационной стратегии и управление инновациями.

Однако сам по себе инновационный комитет не может способствовать возникновению активной инновационной практики, формированию потенциала или созданию сообществ. Его главная задача – управлять инвестициями в инновации и обеспечивать финансовые ресурсы. Инновационный комитет не несет ответственности за подготовку катализаторов инноваций или предоставление инновационных инструментов для разработчиков. Учитывая высокое должностное положение его членов, комитет не может участвовать в повседневной работе команд. Это часто приводит к тому, что разработчики получают финансирование, но используют традиционные каскадные методы разработки продуктов.

Лаборатория НИОКР

Для компаний, работающих над продуктами с высоким уровнем технического риска, лаборатория НИОКР может стать отличной инвестицией. Один из ключевых вопросов, касающихся любого инновационного продукта: можно ли его сделать? Ответ на этот вопрос особенно важен для отраслей третьей волны, таких как здравоохранение и транспорт. В своей работе лаборатория НИОКР руководствуется инновационным тезисом и целями сбалансированного портфеля компании. Основной недостаток заключается в том, что такая лаборатория, как правило, не дает ответа на второй ключевой вопрос, касающийся нового продукта: надо ли его делать? Если нет ответа на этот вопрос, значит, бизнес-модель не была проверена. Стандартная научно-исследовательская лаборатория не поможет компании в создании модели инновационного процесса или формировании инновационной практики. Лаборатории НИОКР также не играют особой роли в подготовке катализаторов инноваций и создании сообществ специалистов-практиков. Большинство компаний создают инновационные лаборатории, в которые передают перспективные технологии из лаборатории НИОКР (например, The Foundry в Google).

Инновационная лаборатория

Инновационная лаборатория похожа на корпоративный стартап-акселератор. Она сочетает в себе элементы вышеописанных инструментов: школы инноваций, конкурсов идей и инновационного комитета. Лаборатории часто создаются как отдельные структуры, которые будут инвестировать в идеи и управлять инновационными командами. Выделенный лаборатории бюджет управляется отдельно от основного бизнеса. Лаборатория открыта для всех сотрудников, которые могут подать заявку на участие в ее деятельности, но в случае одобрения заявки должны получить разрешение от линейного руководства. Регулируется этот конкурентный процесс с помощью шаблонов заявок и проведения питчинга идей.

Существует два варианта управления инновационной лабораторией. Компания может управлять ею самостоятельно с помощью нанятых сотрудников либо заключить партнерское соглашение с акселератором, таким как Techstars или Startup Bootcamp. Подобные внешние партнеры могут привнести свои знания, опыт и контакты, полезные для инновационной деятельности компании. Отобранные команды проводят в лаборатории несколько месяцев, работая над своими идеями. Инвестиционный процесс и процесс акселерации идей можно разделить на две стадии: посевную, на которой команды получают стартовые инвестиции для тестирования своих идей и проверки бизнес-моделей, и стадию роста, когда команды получают дальнейшие инвестиции и переходят к масштабированию идей.

Такой инструмент, как инновационная лаборатория, может использоваться для поддержки инновационной стратегии и инновационного менеджмента. Решение о выделении инвестиций будет приниматься, исходя из инновационного тезиса, а дальнейшее финансирование осуществляется поэтапно с использованием инструментов учета инноваций. Лаборатория вносит существенный вклад в формирование инновационной практики, при этом обучение и поддержка инновационных команд могут осуществляться катализаторами инноваций. Пространство лаборатории может функционировать и как школа инноваций для профессионального сообщества (например, место проведения мероприятий). Наиболее значимый риск, с которым сталкиваются инновационные лаборатории, это изоляция от основного бизнеса. Его, однако, можно минимизировать, обеспечив согласованность между стратегией компании и идеями, которые разрабатываются в лаборатории. Для выполнения непростой задачи выстраивания взаимоотношений между лабораторией и компанией может потребоваться хороший «дипломат». Инновационная культура изолированной лаборатории, даже будучи развитой, обычно крайне слабо влияет на инновационную практику компании в целом.

Акселератор

Этот инструмент похож на инновационную лабораторию за исключением того, что он создается для инвестирования во внешние стартапы, подавшие соответствующую заявку на участие. Компания может управлять акселератором самостоятельно, но эффективнее сотрудничать с внешним оператором подобных программ, таким как Techstars. Выбранные стартапы затем проводят несколько месяцев на площадке акселератора, работая над своими идеями. Они могут получить инвестиции на посевной стадии или на стадии роста в зависимости от этапа их инновационного процесса. Некоторые компании приобретают доли в каждом стартапе, в который инвестируют, в то время как другие финансируют стартапы при условии преимущественного права их покупки в случае успеха идеи.

Акселератор – один из способов решения проблемы нехватки времени для инноваций, с которой сталкиваются сотрудники крупных компаний: в этом случае инновации передаются на аутсорсинг стартапам. Акселератор также может способствовать реализации инновационной стратегии, помогая компании достигать целей, предусмотренных ее инновационным тезисом и портфелем инновационных проектов. Однако, поскольку акселератор работает только с внешними стартапами, это может ограничить его влияние на общую культуру компании, которая продолжит использовать традиционные методы управления инновациями и разработки продуктов. В этом случае существует риск возникновения мировоззренческого и культурного разрыва между «продвинутыми» специалистами, работающими на площадке акселератора, и сотрудниками компании.

Совместное создание стартапов

Этот инструмент предполагает сотрудничество с внешними партнерами для создания новых стартапов. Опираясь на свой инновационный тезис, компания определяет рынки, на которые стремится выйти, технологии, которые хочет развивать, или проблемы клиентов, которые планирует решить. Затем вместе с партнером она находит команды, готовые работать над созданием новых стартапов. Это перспективнее, чем инвестировать в уже существующие стартапы, потому что совместное их создание с гораздо большей вероятностью обеспечит согласованность стартапа со стратегическими целями компании. В завершении этого процесса можно будет определить