Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании - Эстер Гонс
● Сообщества специалистов-практиков. Помимо коучей, инновационные экосистемы нуждаются в поддержке вовлеченного сообщества регулярно общающихся специалистов. Как мы уже отмечали в главе 6, такие сообщества могут создаваться на основе виртуальных платформ, где люди пишут статьи, проводят вебинары и обмениваются знаниями, информацией о передовых практиках и инновационных инструментах. Компании также могут проводить регулярные мероприятия для непосредственного общения сотрудников, на которых они бы делились опытом, в том числе опытом внедрения передовых практик, и обсуждали возникающие проблемы. Все это будет способствовать тому, что инновационные принципы и методы станут неотъемлемой частью культуры компании.
● Внешние партнерские связи. Чтобы идти в ногу с мировым передовым опытом, компании должны быть открыты для работы с внешними партнерами, особенно участниками стартап-сообщества. На мероприятия, которые проводит компания, полезно приглашать внешних спикеров, коучей и наставников, а сотрудникам рекомендуется посещать профильные мероприятия вне стен компании. Далее мы покажем, что тесное взаимодействие с внешними партнерами возможно также через открытые инновации, работу с акселераторами и участие в совместном создании стартапов. Все эти мероприятия способствуют формированию сообщества специалистов-практиков, выходящего за пределы организации.
Многие корпоративные менеджеры сегодня говорят о формировании культуры инноваций, но по факту оно ограничивается лишь надуманными правилами и процедурами, которые не оказывают реального влияния на культуру компании (своего рода «инновационный театр»). Корпоративная культура – это феномен, который проявляется через структуры и процессы компании. Руководители часто бывают разочарованы отсутствием инноваций в своей организации, однако продолжают придерживаться старых методов управления, включая обязательное предоставление бизнес-планов или расчет бонусов на основе годовых финансовых показателей. Подобный консерватизм на деле препятствует культуре инноваций, которую они стремятся создать.
То же самое относится и к инновационной экосистеме. Ни один из пяти элементов сам по себе не изменит вашу компанию[207]. Инновационный тезис останется всего лишь теорией, если не будет подкреплен портфельными инвестициями. Передовые методы разработки продуктов не дадут эффекта при отсутствии процесса управления инвестициями, предусматривающего конкретные этапы инновационной деятельности. Учет инноваций работает только в том случае, если команды разработчиков проводят эксперименты, проверяют выдвинутые предположения и отслеживают прогресс. Пять элементов экосистемы окажутся бесполезны, если не будут согласованы с остальными структурами и процессами организации. Вспомогательные подразделения, инструменты и ресурсы, катализаторы инноваций, сообщества специалистов-практиков и внешние партнерские связи – все это важные составляющие системы поддержки инноваций.
Инновационная стратегия компании должна находить отражение и в стратегии управления персоналом. Если компания в большей степени нуждается в специалистах, способных искать новые бизнес-модели, а не реализовывать устаревшие, политика найма сотрудников, проводимая отделом кадров, должна этому соответствовать. Дэн как-то общался с руководителем одной финансовой компании, акции которой находятся в списке голубых фишек, и тот упомянул в разговоре, что их кадровики очень неохотно нанимают людей, которые как раз требуются для внедрения инноваций. Причина заключалась в том, что такие специалисты часто не обладали теми знаниями и опытом, которые отдел кадров традиционно считал обязательными. Руководитель нашел выход: для того, чтобы будущий рост компании обеспечивали «подходящие» люди, он нанял фрилансеров, поскольку отдел кадров не контролировал соответствующий бюджет. Очевидно, что такая практика нисколько не способствует созданию инновационного потенциала компании.
В построении экосистемы ключевую роль играет руководство компании. Александр Остервальдер рекомендует назначать главного предпринимателя, который отвечает за инновации, в то время как генеральный директор руководит существующим бизнесом[208]. Тушман и его коллеги считают необходимым наличие универсального генерального директора, который отлично справляется и с поиском, и с реализацией[209]. Оба варианта возможны, выбор зависит от компании. Но, каким бы он ни был, мы считаем, что инновации должны стать неотъемлемой частью повседневной деятельности компании, а добиться этого можно только при полной и всесторонней поддержке руководства.
Инструменты развития корпоративных инноваций
Внедренная в полном объеме инновационная экосистема будет иметь все пять ключевых элементов (тезис, портфель, модель, систему учета и практику) и пять поддерживающих факторов (вспомогательные подразделения, инструменты и ресурсы, катализаторы инноваций, сообщества практиков и внешние партнерские связи). Это идеальный сценарий, комплексного воплощения которого мы еще не видели ни в одной компании – большинство внедряет лишь те или иные элементы. Далее мы опишем некоторые наиболее распространенные инструменты работы с инновациями, а также их сильные и слабые стороны.
Корпоративная школа инноваций
Это площадка, открытая для всех сотрудников, основная функция которой – развитие инновационного потенциала внутри компании. В рамках школы разрабатываются и реализуются программы обучения, включающие в себя лекции, семинары и практикумы по таким темам, как дизайн-мышление, построение бизнес-модели, проведение экспериментов. Возможна также подготовка сборника, который будет служить практическим руководством для разработчиков продуктов. Расположение школы необходимо выбрать с учетом того, что она должна быть не только учебным центром, но и местом совместной работы инновационных команд. Фактически она может стать «культурным центром» инновационного сообщества компании, где будут проводиться встречи, различные мероприятия и хакатоны, в том числе с участием внешних партнеров и спикеров.
В рамках экосистемы школа инноваций – это инструмент, способствующий реализации инновационной практики, где команды проходят обучение методам бережливых инноваций. Она также вносит свой вклад в создание инновационного потенциала и формирование сообществ специалистов-практиков. Однако в части согласованности с другими ключевыми элементами экосистемы школа инноваций имеет ряд недостатков. Фактически она никак не способствует реализации инновационной стратегии (т. е. тезиса и портфеля), а также развитию инновационного менеджмента (т. е. модели инновационного процесса и учета инноваций). Хотя школа может помочь в подготовке катализаторов инноваций, без других элементов экосистемы ее «выпускники» будут пытаться применить свои знания и навыки в организации, которая к ним не готова.
Конкурсы инновационных идей
Чтобы эффективно распределить ресурсы и способствовать активизации инновационной деятельности, компании могут проводить конкурсы инновационных идей. В главе 6 мы подробно рассказывали об открытых запросах, таких как Kickbox от Adobe, и конкурсах идей, когда победившие идеи получают инвестиции для дальнейшего развития. Конкурсы могут в целом повысить интерес к инновациям, а также оказать поддержку командам, предоставив им необходимые инструменты и ресурсы. Кроме того, они могут способствовать реализации инновационной стратегии, если в основе запросов лежат стратегически важные темы.
Однако если инновационный процесс компании основан только на конкурсах идей, в ее экосистеме будут наблюдаться
