Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании - Эстер Гонс
– Пару лет назад мы начали подготовку нашей компании к будущему. И сегодня, оглядываясь назад, отчетливо видим те восемь шагов, которые уже совершили.
Шаг 1. Будьте в курсе
Изучая тенденции в энергетике, мы обнаружили, как быстро меняется мир вокруг нас, и то, что эти изменения могут существенно повлиять на наш «стабильный, традиционный и жестко регулируемый» бизнес. И чем дольше мы вглядывались в окружающую бизнес-среду, тем все больше осознавали, что эти тенденции необходимо использовать в качестве ориентира для стратегии и развития бизнеса.
Шаг 2. Сформируйте представление о бизнес-модели
Будучи оператором распределительных систем, мы уделяем максимум внимания эффективности своей операционной деятельности. По сути, такой подход для нас обязателен, чтобы мы могли обеспечивать надежность оказываемых нами услуг. Но в то же время мы поняли, что нам нужна и другая точка зрения, которая позволит выйти за рамки повседневных задач. Используя шаблон бизнес-модели, мы смогли взглянуть на свой бизнес под другим углом и в итоге пересмотрели свое видение компании.
Шаг 3. Осознайте, что вам стоит добиться большего
Затем мы приступили к модернизации своей бизнес-модели, опираясь на современные тенденции в энергетике. В процессе к нам пришло понимание, что для обеспечения устойчивости в долгосрочной перспективе нам необходимо совершенствоваться. Поэтому мы переформулировали свое видение компании и транслировали всем нашу готовность к развитию.
Шаг 4. Сформулируйте цели
Понимая, что именно мы можем усовершенствовать, мы смогли сформулировать наши инновационные цели, которые были транслированы всем менеджерам и в итоге обрели форму конкретных действий, таких как устранение нарушений, активное внедрение передовых практик и создание новых возможностей. Теперь мы были готовы вывести бизнес на уровень выше.
Шаг 5. Устраните препятствия
Начав работу, мы осознали, что для достижения результата необходимо устранить ряд культурных и организационных препятствий, мешавших прогрессу компании. Мы провели ряд совещаний с руководством, в ходе которых рассматривали вопрос, почему наши сильные стороны не используются для реализации инновационного потенциала. Ответы на этот вопрос позволили нам совершенствоваться. Но важно было не просто обсудить ситуацию за закрытыми дверями, а провести открытые прения и разработать планы по устранению выявленных препятствий.
Шаг 6. Сформулируйте инновационный тезис и привлеките сотрудников к созданию идей
Планы, выработанные на этапе четвертого и пятого шагов, были доведены до сведения всей компании, после чего мы призвали сотрудников предлагать свои идеи, нацеленные на «обновление бизнес-модели с опорой на наши сильные стороны». Команды с большим энтузиазмом начали разрабатывать новые идеи и представлять их на рассмотрение правления. Затем руководство инвестировало в наиболее перспективные из них и соответствующие нашему инновационному тезису.
Шаг 7. Расширяйте возможности своих предпринимателей
Прежде чем приступить к построению модели, мы хотели обеспечить своих сотрудников навыками и ресурсами. В этой связи все они были приглашены к участию в процессе совместного творчества. Предпринимателям, прошедшим отбор, были предоставлены пространство и поддержка со стороны специалистов по развитию бизнеса, и в итоге была сформирована «коалиция доброй воли». Используя проверенные знания и итерационный подход, команды прорабатывали первоначальные идеи, превращая их в жизнеспособные направления бизнеса. После завершения процесса валидации бизнес-моделей правление приняло решение о создании дочерних обществ, управляемых предпринимателями, стоявшими у истока новых бизнесов.
Шаг 8. Будьте готовы к встрече с будущим
Мы живем в интереснейшее время. События развиваются очень быстро, поэтому важно идти в ногу, причем не только с развитием технологий, но и с развитием инструментов обработки больших данных, которые очень быстро меняют наш бизнес. Чтобы всегда быть в курсе событий, в рамках Eandis мы создали комитет по подрывным инновациям. Мы внимательно следим за разрушительными изменениями в области данных и технологий. Наша цель – постоянно отслеживать актуальные тенденции и вносить соответствующие изменения для обновления бизнес-модели.
«Критики не в счет… Значение имеет только тот, кто сам вышел на арену…»
Теодор Рузвельт, 26-й президент США
Глава 10
Начните сегодня
Почти все конференции, посвященные инновациям, на которых нам довелось побывать, начинались с того, что докладчик с долей иронии вспоминал какую-нибудь крупную компанию, недавно ставшую жертвой подрывных технологий. Мы и сами грешим подобным в своих публичных выступлениях, на семинарах и даже в этой книге. Однако написали мы ее, потому что твердо убеждены, что крупные зрелые компании в состоянии извлечь максимум выгоды из концепции бережливого стартапа. Многие считают очевидным, что с точки зрения создания прорывных продуктов и услуг будущее принадлежит стартапам. Но все ли так однозначно, как утверждают эксперты?
Большинство используемых нами сегодня технологий были разработаны в научно-исследовательских лабораториях крупных корпораций, таких как Xerox PARC и AT&T Bell Labs. Эта тенденция до сих пор сохраняется: более 90 % крупнейших мировых расходов на НИОКР приходится на известные компании, в числе которых Ford, Johnson & Johnson, Cisco, Roche[201]. Конечно, НИОКР сами по себе еще не являются инновациями – прорывные технологии должны получить жизнеспособные бизнес-модели, чтобы достичь коммерческого успеха.
Но в этой связке одно без другого не работает: НИОКР остаются ключевым компонентом инновационной формулы. Без прорывных технологий даже хорошо продуманные бизнес-модели не станут успешными. То, что удалось большинству взлетевших стартапов за последние два десятилетия, – это использовать существующие технологии, разработанные крупными компаниями, и применить к ним эффективные бизнес-модели (например, Uber, Airbnb, Pinterest). Это вполне понятно, потому что стартапы часто не имеют финансовых возможностей для создания эффективной функции НИОКР. Напротив, крупные игроки обычно располагают ресурсами, необходимыми для этого. Они, как правило, более жизнеспособны в финансовом плане, а среди их сотрудников есть талантливые ученые и исследователи (например, Google X).
Третья волна
Возможность инвестировать в НИОКР дает преимущество крупным компаниям, поскольку мы вступаем в новую эру технологий и интернета. В книге «Третья волна интернета» Стив Кейс выделяет три волны развития интернет-технологий[202]. В период первой волны (1985–1999 гг.) такие компании, как Cisco, IBM, AOL и др., создавали базовые интернет-технологии, закладывая основы для современного виртуального мира. Для второй волны (2000–2015 гг.) был характерен рост сервисных приложений, произошла мобильная революция. Amazon, Google, Facebook, Twitter и другие компании смогли использовать фундамент, заложенный в период первой волны, для создания потрясающих товаров и услуг.
Есть основания полагать, что сейчас вторая волна достигает
