Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании - Эстер Гонс

Мы рассказали вам о некоторых методах, которые команды могут использовать для анализа своих действующих бизнес-моделей. Этот список, конечно, не является исчерпывающим: команды могут придумать и более креативные способы анализа бизнес-моделей на предмет потенциальных рисков и угроз. При этом можно рассматривать любой аспект бизнес-модели: каналы сбыта, отношения с клиентами, модели доходов, структуру затрат, механизмы роста, ключевые виды деятельности и ключевые ресурсы. Суть в том, чтобы подвергнуть бизнес-модель тщательному всестороннему исследованию и выявить пути ее обновления.

Обновленная модель

На основании выводов, сделанных после завершения анализа, команда может начинать вносить изменения в свою бизнес-модель, т. е. осуществлять модернизацию бизнес-модели. С этой целью стоит провести мозговой штурм на тему «Как сделать нашу бизнес-модель лучше и повысить ее адаптивность». Завершив анализ бизнес-среды, команда может разделиться на две или три группы, каждая из которых разработает новый вариант бизнес-модели, а через 45 минут все соберутся вместе и обсудят то, что получилось. В итоге можно использовать удачные элементы из каждой предложенной модели и разработать окончательный вариант.

Еще один весьма полезный, на наш взгляд, способ разработки бизнес-моделей заключается в использовании гипотетического подхода (см. также главу 6). С его помощью команды могут превратить знания, полученные в ходе анализа, в альтернативные сценарии. Например, после анализа бизнес-среды команда разработчиков услуг, за которые на сегодняшний день с клиентов взимают плату, может предложить следующий гипотетический сценарий:

Допустим, конкурент начинает предлагать услуги аналогичные нашим, но бесплатно, и мы должны сделать то же самое. Как бы мы адаптировали нашу бизнес-модель, чтобы сохранить прибыльность?

Этот сценарий затем может лечь в основу модернизации бизнес-модели, при этом будут предлагаться различные варианты решения (например, новые модели доходов, новые каналы сбыта, новые потребительские сегменты, новые технологии). Прежде чем остановиться на одной бизнес-модели для ее дальнейшего тестирования и валидации, команды могут создать несколько вариантов одного и того же сценария, используя метод прототипирования бизнес-модели. Как вы, возможно, заметили, модернизация бизнес-модели не особо отличается от процесса, который мы описывали в главе, посвященной созданию идей. В конечном счете это все тот же метод разработки и фиксации предположений. Единственное отличие заключается в том, что внимание здесь сосредоточено на изменении существующей бизнес-модели.

Скрытые предположения

Одна из проблем, с которой сталкиваются команды, пытаясь обновить свою бизнес-модель, заключается в непреодолимом желании скорее приступить к реализации. Они уже масштабировали бизнес, поэтому после проведения сессии по пересмотру бизнес-модели ощущают подъем и хотят сразу же начать реализовывать новшества. Это опасно, поскольку измененные бизнес-модели с такой же вероятностью могут иметь скрытые предположения, как и те, что были разработаны с нуля. Поэтому по завершении процесса модернизации команде необходимо провести анализ измененной модели на предмет наличия предположений, которые необходимо протестировать (т. е. провести проверку бизнес-модели).

Новаторы склонны думать, что, преуспев с одной бизнес-моделью, они смогут использовать свой опыт и полученную информацию для того, чтобы преуспевать и в дальнейшем. Однако в ходе анализа широкой выборки (исследование включало 6671 фирму) Джулиан Франкиш и его коллеги обнаружили, что наличие в прошлом опыта владения бизнесом никак не связано с последующим успехом нового предприятия[199]. Их исследование ставит под сомнение саму идею о том, что предпринимательский опыт можно легко перенести с одной бизнес-модели на другую. В бизнесе не бывает двух абсолютно одинаковых ситуаций. Это особенно актуально для обновления бизнес-модели, которое часто вызвано определенными изменениями во внешней среде. Поэтому новаторы ни в коем случае не должны игнорировать проверку рискованных предположений, поскольку такое поведение может привести к провалу.

На измененной бизнес-модели команда должна четко обозначить все неподтвержденные предположения красным стикером или знаком «X». Затем следует отвлечься от шаблона и оценить соотношение предположений и знаний. Модернизированные бизнес-модели, как правило, имеют меньше неподтвержденных предположений, чем совершенно новые. Несмотря на это, дальнейшая работа команды должна быть направлена на снижение числа предположений путем тестирования бизнес-модели в конкретных условиях. Таким образом, инновационный процесс возвращается на стадию тестирования идей, прежде чем бизнес-модель снова будет масштабироваться.

…и вновь создаем, проверяем, масштабируем

Этап обновления идей является чуть более сложным с точки зрения учета, чем предшествующие ему этапы инновационного процесса. В каком-то смысле он представляет собой повтор всех трех предыдущих этапов в сжатом виде. Это и творческий процесс создания идей, когда команды придумывают новые способы обеспечения ценности и сохранения прибыли, и тестирование предположений, лежащих в основе обновленных идей. Таким образом, с точки зрения отчетных KPI команда может отслеживать те же самые метрики, что и раньше (например, количество созданных обновленных моделей, количество обновленных моделей, отобранных для тестирования, и количество выявленных рискованных предположений).

С точки зрения управленческих KPI прежде всего необходимо решить, готова ли измененная бизнес-модель к тестированию. Как показано в таблице, ключевыми критериями являются следующие: провела ли команда анализ своей бизнес-среды на предмет потенциальных угроз, определены ли рискованные предположения, составлен ли план их валидации. Когда команда начинает валидировать свои предположения, управленческие KPI могут быть сосредоточены на подтверждающих доказательствах. Такая оценка проводится с тем, чтобы принять решение о целесообразности дальнейших инвестиций в масштабирование обновленной бизнес-модели.

Процесс обновления идей осложняется еще и тем, что мы имеем дело с бизнес-моделью, которая уже масштабирована, и пока команда работает над ее модернизацией, все KPI для отслеживания и оценки роста по-прежнему применяются. Необходим постоянный мониторинг существующей бизнес-модели с использованием ежемесячных или ежеквартальных отчетов, основанных на гипотезах роста. Доходность инвестиций также следует оценивать по стандартным показателям бухгалтерского учета, таким как ROI, NPV и ARR. Фактически эти показатели могут служить основой для принятия решений о том, готова ли конкретная бизнес-модель к обновлению. Три или четыре четверти неудачных попыток достичь целевых показателей роста из-за стагнации или спада могут служить основанием для проведения анализа бизнес-модели.

Важно отметить, что новаторы не просто обновляют бизнес-модели ради удовольствия. Эта работа всегда связана с важными целями: улучшением решения задач потребителей, ростом доходов или увеличением доли рынка. Поэтому ключевые метрики, такие как удовлетворенность клиентов, процент удержания, готовность рекомендовать и доход, могут использоваться для оценки того, приносит ли обновленная бизнес-модель желаемый эффект. Существуют и общекорпоративные KPI, а именно доход и конверсия, которые необходимо рассматривать с точки зрения влияния обновленной бизнес-модели на портфель компании в целом и на ее прибыльность. Ключевой вывод здесь состоит