Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании - Эстер Гонс

Бланк проводит параллели между заменой Стива Джобса на Тима Кука в Apple и Билла Гейтса на Стива Балмера в Microsoft. Результатам, которых добился Кук, еще нельзя дать однозначной оценки, поскольку на момент написания этой книги он руководил компанией всего пять лет. Что касается Стива Балмера, он оправдывает свое пребывание в должности главы Microsoft ростом выручки и прибыли: под его руководством годовая прибыль Microsoft выросла в три раза и превысила $21 млрд[185]. Если компания зарабатывает такие деньги, какой смысл беспокоиться об актуальности ее продуктов? Акционеры не хотят, чтобы руководство упускало из виду явные возможности получения прибыли. Если можно получать деньги, они хотят их получать!

Хотя такая забота о прибыли важна, мы считаем, что долгосрочная устойчивость компании связана с ее способностью поддерживать рыночную востребованность продуктов. Когда Стива Балмера в Microsoft сменил Сатья Наделла, Бетани Маклин написала интересную статью для Vanity Fair[186], в которой провела различие между стратегической позицией компании и ее финансовым положением. Компании часто отождествляют эти два понятия и начинают верить, что высокие финансовые показатели являются отражением устойчивой стратегической позиции. Пока деньги льются рекой, они продолжают считать себя главными игроками, пока не становится слишком поздно реагировать на разрушительные тренды и подрывную деятельность стартапов. С момента своего назначения в феврале 2014 г. Сатья Наделла приложил немало усилий, чтобы продукция Microsoft вновь стала востребованной. Под его руководством компания успешно выпустила Surface Book и очки дополненной реальности Hololens. Успех имел и запуск операционной системы Windows 10, а кроме того, Microsoft перешла на новую облачную бизнес-модель для своих продуктов Office[187].

Как мы уже не раз отмечали в этой книге, чтобы идти в ногу со временем, компании нужно создавать новые трансформационные продукты, подобно Microsoft, выпустившей Hololens. Но сохранять востребованность продуктов можно и посредством обновления успешных или теряющих эффективность бизнес-моделей, как та же Microsoft, запустившая Office Cloud. Эта глава посвящена тому, как компании могут обновлять свои бизнес-модели после успешного масштабирования и определенного периода их реализации. Мы считаем, что команды по разработке продуктов должны постоянно смотреть по сторонам и изучать окружающую их среду. Все ли по-прежнему так, как было вчера? Можно ли нашу бизнес-модель все еще считать адаптивной? Продолжаем ли мы решать задачи, стоящие перед клиентами? Что мы можем сделать, чтобы повысить адаптивность своей бизнес-модели?

Мир не стоит на месте

История успеха Nespresso широко известна, о ней много писали. В компании создали инновационную бизнес-модель, в основе которой лежал продукт, состоящий из кофемашины в комплекте с капсулами и позволяющий быстро и с комфортом сварить прекрасный кофе.

Большинство людей, однако, даже не догадываются, что у Nespresso ушло почти 20 лет на поиски жизнеспособной бизнес-модели для своего продукта[188]. Эрик Фавр, швейцарский инженер и сотрудник Nestlé, изобрел и запатентовал систему Nespresso в 1976 г. Когда Nestlé впервые ее запустила, основное внимание было сосредоточено на продаже кофемашин ресторанам и офисам, но этот подход в итоге оказался неудачным.

Только когда в Nestlé пришел Жан-Поль Гайяр, компания смогла найти успешную бизнес-модель для Nespresso, сосредоточившись на премиальном потребительском сегменте. В 1995 г. компания наконец добилась прибыльности, а к 2011 г. годовой объем продаж превысил 3 млрд швейцарских франков, или $2,9 млрд[189]. Nespresso использовала преимущества эффективной бизнес-модели, в которой лицензия на производство и продажу машин продавалась другим компаниям. Сама Nespresso в тот период получала бóльшую часть выручки от продажи кофейных капсул. Компания защищала свой продукт многочисленными патентами, и все, кто пользовался ее кофемашинами, должны были покупать капсулы у нее[190].

Однако успех Nespresso вскоре оказался под угрозой. В 2012 г. истек срок действия большей части патентов, что позволило другим компаниям производить и продавать капсулы, совместимые с кофемашинами Nespresso. В мае 2013 г. Euromonitor сообщила, что по решению суда такое право официально получила небольшая британская компания Dualit[191]. На рынке появились и другие конкуренты, продающие совместимые капсулы (в том числе Douwe Egberts, Rosso Caffe и Artizan Coffee Company). Даже бывший генеральный директор Nespresso и автор ее успешной бизнес-модели Жан-Поль Гайар основал свою компанию Ethical Coffee, которая производит биоразлагаемые капсулы для машин Nespresso[192].

В таких условиях растущей конкуренции Nestlé запускает и экспериментирует с различными новыми продуктами на базе существующих возможностей. В качестве примера можно привести машину Dolce Gusto, которая тоже использует капсульную систему, но ориентирована на массовый рынок кофейных продуктов, таких как капучино. Nestlé также экспериментирует с аппаратами, которые можно использовать для приготовления чая и детского питания[193]. Кроме того, Nespresso обновила свою основную бизнес-модель: до истечения срока действия патентов клиенты могли покупать кофейные капсулы только на сайте компании или в ее специализированных магазинах, а теперь они доступны на Amazon и в ряде недорогих магазинов, таких как John Lewis.

История Nestlé подтверждает, что у бизнес-модели может истечь «срок действия». Это происходит не из-за каких-либо ошибок, допущенных компанией, а в связи с изменением условий ее деятельности. В случае Nespresso после завершения периода действия патентов компании изменилась конкурентная среда. Технологические, политические и экономические сдвиги тоже могут способствовать таким изменениям. На момент написания этой книги Великобритания переживает трудности, связанные с голосованием по Brexit. Хотя результаты голосования еще неизвестны, компании, чьи бизнес-модели в значительной степени зависят от членства Великобритании в ЕС, должны начинать готовиться к существованию в совершенно ином мире. Их бизнес-модели могут оказаться «просроченными», поскольку не будут способны адаптироваться к столь быстро меняющимся условиям.

Изменения бизнес-среды неизбежны и могут произойти незаметно, пока люди не обращают на них никакого внимания. Как-то раз, прилетев в Нью-Йорк, Тендайи ехал в такси от аэропорта Кеннеди до Манхэттена. Разговаривая с таксистом, он вдруг осознал, что тот понятия не имеет о Uber и о том, как он работает, хотя на дворе был уже 2016 г.! Таксист все спрашивал Тендайи, как же водители Uber узнают, где их пассажиры, если автомобили вызываются с помощью приложения. Похоже, он вообще не замечал технологических изменений, которые могли лишить его работы. Инновационные команды, успешно масштабирующие свой продукт, ни в коем случае не должны допускать такой беспечности.

Упуская из виду задачи потребителей

Большинство инновационных команд преуспевают, потому что создают продукты, которые решают определенные задачи