Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании - Эстер Гонс
Такое сосредоточение на финансовых показателях приводит к тому, что команды начинают оптимизировать свои продукты или услуги в отрыве от реальных нужд потребителей. «Улучшения» в большей степени направлены на увеличение числа клиентов и доходов, а не на создание ценности для этих клиентов. Например, супермаркеты часто запускают акции, нацеленные на то, чтобы покупатели приходили к ним за покупками чаще, чем обычно. Однако, как отмечают Кристенсен и его коллеги, в мире нет ни одного человека, который мог бы сказать: «Точно! Надо потратить сегодня еще пару часов на поход в магазин».
Хуже всего, когда продукт получает новые свойства, но при этом не учитываются ни финансовые цели, ни задачи, стоящие перед потребителями. Излишняя самоуверенность, возникающая после достигнутого успеха, заставляет команды думать, что они лучше понимают потребности клиентов, чем даже сами клиенты. Если при этом новаторы знают, что им удалось монополизировать рынок, потратив немало средств на переманивание клиентов, такое невнимание к ним может только усилиться.
В результате создаются слишком сложные продукты, с помощью которых потребителям все труднее решать их насущные задачи. Microsoft Word, например, имеет гораздо больше функций, чем нужно или чем на практике будет применять обычный пользователь. Такие продукты подвержены риску «подрыва» со стороны «новичков», которые намного проще, но нацелены на решение конкретных задач потребителей (например, Google Docs). Именно поэтому, независимо от достигнутого масштаба, команды разработчиков и руководство должны уделять основное внимание выявлению и решению задач, стоящих перед потребителями.
Связующие узы
В процессе реализации успешной бизнес-модели компании часто полагаются на ключевых партнеров и поставщиков. Такая сеть создания ценности может стать источником ключевых ресурсов, в том числе сырья и человеческого капитала, помочь с маркетингом, продажами и дистрибуцией. Изучая тему обновления бизнес-моделей, Кристиан Сандстрем и Ральф-Гирт Осборн пришли к выводу, что в успешные бизнес-модели трудно вносить изменения, поскольку чаще всего они базируются на взаимозависимости множества участников[195]. Наиболее успешные компании работают с другими, неподконтрольными им организациями.
По этой причине компании, которые при обновлении своих бизнес-моделей сосредотачиваются только на факторах, находящихся под их контролем, имеют гораздо меньше шансов на успех. Им придется столкнуться с ограничениями, которые создадут их ключевые партнеры. По мнению Сандстрема и Осборна, для того чтобы преуспеть в обновлении бизнес-модели, компаниям следует определить наиболее важных участников своей сети создания ценности и согласовать их стимулы. Когда Toyota обновила свою бизнес-модель, используя методы бережливого производства, ей в конечном счете пришлось плотно поработать со своими поставщиками и дистрибьюторами, чтобы обеспечить согласованность всех систем и стимулов[196].
Анализируй это!
С учетом постоянной угрозы устаревания бизнес-моделей важной составляющей инновационной деятельности является непрерывное обновление успешных идей. Первый шаг в этом направлении заключается в том, чтобы команда проанализировала, в какой точке инновационного процесса она находится (анализ бизнес-модели). Результаты такого анализа помогут ответить на вопрос, адаптивна ли существующая бизнес-модель к изменениям, происходящим в бизнес-среде. Чтобы выполнить анализ, команде необходимо отразить бизнес-модель на шаблоне, а затем рассмотреть внешние факторы, которые могут повлиять на устойчивость ее успеха.
Бизнес-среда
Как мы уже отмечали во второй главе, Александр Остервальдер и его коллеги по Strategyzer разработали шаблон бизнес-среды. В центре шаблона располагается бизнес-модель, а команды схематично отображают четыре основные группы внешних факторов, которые могут повлиять на их бизнес. К ним относятся рыночные факторы (например, растущие или сокращающиеся потребительские сегменты), ключевые тенденции (например, изменяющиеся технологии), отраслевые факторы (например, конкуренты) и макроэкономические факторы (например, рыночные условия)[197]. Отобразив среду, в которой существует их бизнес-модель, команды должны решить, требуются ли какие-либо изменения для повышения ее адаптивности.
Сети и партнеры
Большинство шаблонов бизнес-модели будут включать список ключевых партнеров, совместно с которыми команда создает ценность. Прежде всего необходимо проанализировать, как складываются отношения с каждым из этих партнеров: надежен ли он в обеспечении ценности, насколько от него зависит реализация бизнес-модели, наконец, насколько сложно будет его заменить, если это понадобится. Лучшие ключевые партнеры – это те, которых можно считать высоконадежными, но от которых команда не сильно зависит и может без труда найти им замену. И наоборот, худшие ключевые партнеры – это те, кто ненадежен, но от кого команда сильно зависит, а их замена представляется весьма сложной задачей. Такой анализ позволяет команде отметить текущие риски в своей бизнес-модели с точки зрения партнерской сети.
Задачи потребителей
Соответствующий анализ детализирует блок бизнес-модели, посвященный ценностному предложению. По нашему опыту, многие компании не могут четко сформулировать задачи потребителей, которые решает их продукт. Чаще всего это происходит при разрастании команды на этапе масштабирования. Компании, как правило, не прилагают особых усилий по информированию новых членов команды о задачах потребителей, требующих решения. Поэтому командам следует периодически возвращаться к обсуждению этого вопроса, используя шаблон ценностного предложения. Необходимо также отслеживать изменения в том, как потребители справляются со своими задачами. Появились ли новые конкуренты, которые лучше решают соответствующие задачи? Встречаются ли случаи необычного и неожиданного использования продукта? Каждая ли характеристика продукта обеспечивает ценность для потребителей? Какие характеристики препятствуют решению задач потребителей?
Сценарий под сомнением
Большинство команд, с которыми мы работаем, делятся с нами версиями будущего своих продуктов и бизнес-моделей. Мы стараемся подвергать их версии сомнению. Используя метод «предварительного вскрытия», разработанный Гэри Кляйном[198], мы просим команду представить себе будущее, в котором их бизнес-модель полностью провалилась. Затем на шаблоне бизнес-модели и бизнес-среды она должна определить факторы, которые, скорее всего, послужили причиной такой неудачи. После проведенного анализа мы обсуждаем, какие изменения, по мнению команды, необходимо внести в бизнес-модель, чтобы избежать потенциального провала.
