Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании - Эстер Гонс
Убить свое детище
Хотя новаторы и не любят это признавать, в жизни каждого продукта наступает момент, когда его производство необходимо прекратить. Не все идеи могут быть обновлены, и не все усилия по обновлению успешны. Обновление идей может потерпеть неудачу, потому что технология уже ушла вперед и продукт больше ей не соответствует, как аудиокассеты в эпоху MP3. Также могут меняться вкусы потребителей, что приводит к сокращению рынков с очень небольшим потенциалом роста. Продвинутые компании с прогрессивным руководством коренным образом меняют свою среду, успешно внедряя новые трансформационные продукты в основной бизнес. В таких ситуациях от старых продуктов отказываются по стратегическим причинам. Рита Гюнтер Макграт описывает два фактора, которые компании могут учитывать, принимая решения о том, как освобождаться от устаревающих бизнес-моделей[200]. Первый фактор касается потенциального будущего активов или возможностей, определяющих продукт: актив является профильным для бизнеса, актив является ценным, но не для компании или актив обесценивается. Второй фактор касается того, насколько сильно компания ощущает нехватку времени: время позволяет или время поджимает. Как показано в таблице, существует шесть вариантов смены бизнеса, основанных на сочетании этих факторов. Прибегать к наиболее нежелательным из них приходится, когда компания ощущает сильную нехватку времени. Вот почему так важно внедрять инновации до того, как в них возникнет острая необходимость.
В итоге мы подходим к моменту завершения инновационного цикла, который одновременно является и его началом. У компаний, имеющих сбалансированный портфель, такие моменты часто происходят одновременно по широкому спектру продуктов. Мы надеемся, что со временем компании научатся избегать излишней самонадеянности, спадов, крахов, банкротств и иных «предсмертных» ситуаций. Используя модель корпоративного стартапа и предлагаемые нами инструменты стратегического управления инновациями, они будут планомерно переходить от одного конкурентного преимущества к другому.
Практическое занятие «Модернизация бизнес-модели»
Сотрудничая со зрелыми компаниями, мы разработали методику, которая помогает им при модернизации бизнес-моделей. Мы собираем кросс-функциональную команду разработчиков продуктов и проводим для них однодневный практический семинар.
Шаг 1. Подготовка
Перед началом семинара примерно час мы посвящаем тому, чтобы схематично изобразить бизнес-модель продукта, используя шаблон, разработанный Остервальдером.
Шаг 2. Сбор информации
В конце занятия мы вручаем копии шаблона бизнес-среды формата А4. В течение двух-трех недель команда должна провести сбор сведений, необходимых для заполнения всех блоков этого шаблона (например, изучить ключевые тенденции). Мы также рекомендуем попытаться самостоятельно заполнить шаблон бизнес-среды.
Шаг 3. Семинар
По окончании исследовательского этапа мы вновь собираем команду для проведения однодневного занятия, в ходе которого вместе с участниками составляем карту ключевых тенденций, рыночных, отраслевых и макроэкономических факторов, влияющих на их бизнес-модель.
Шаг 4. Анализ
После заполнения шаблона бизнес-среды мы просим команду проанализировать первоначальную бизнес-модель с точки зрения адаптивности к этой среде. Задача состоит в выявлении ключевых пробелов и потенциальных проблемных областей. Выявленные пробелы четко формулируются и фиксируются в отдельном документе.
Шаг 5. Построение моделей
Затем мы делим команду на две или три группы и просим каждую внести изменения в бизнес-модель для устранения выявленных пробелов.
Шаг 6. Обратная связь
После того, как каждая группа завершит построение своей обновленной бизнес-модели, команда снова собирается вместе для обсуждения полученных вариантов.
Шаг 7. Комбинирование
Используя наиболее удачные предложения, участники совместно разрабатывают итоговый вариант бизнес-модели, который хотели бы протестировать. В заключительной части семинара проводится работа по выявлению рискованных предположений и планированию экспериментов.
Практическое занятие «Составление карты ключевых партнеров»
Как мы уже отмечали, большинство успешных бизнес-моделей зависят от ключевых партнеров, неподконтрольных команде разработчиков или самой компании. Прежде чем команда начнет работу над обновлением своей бизнес-модели, следует провести более глубокий анализ ключевых партнеров и оценить их потенциальное влияние на будущий успех. Поэтому после завершения практического семинара по модернизации бизнес-модели мы предлагаем командам провести практическое занятие, посвященное их ключевым партнерам.
Это практическое занятие длится час-полтора в зависимости от размера партнерской сети. Для его проведения команде потребуется карта ключевых партнеров, стикеры трех цветов и маркеры.
Шаг 1. Сбор информации
Перед самим занятием команда должна как минимум неделю посвятить изучению своих ключевых партнеров. Насколько бизнес-модель зависит от каждого из них? Насколько надежен партнер? Насколько легко его заменить?
Шаг 2. Перечисление партнеров
После завершения подготовительного этапа можно проводить занятие. Мы часто начинаем с того, что просим команду перечислить на отдельных стикерах названия всех ключевых партнеров. Для этого выбираются стикеры нейтрального цвета (например, желтые).
Шаг 3. Оценка надежности и зависимости
Затем команде предлагается разместить каждый стикер на карте по уровню надежности ключевого партнера и степени зависимости от него бизнес-модели.
Шаг 4. Оценка возможности замены
Далее команде предлагается условно обозначить каждого партнера с точки зрения рисков, используя для этого синие и красные стикеры. Имена ключевых партнеров, которых легко заменить, записываются теперь на синих стикерах, а имена тех, кого заменить сложно, – на красных. Этот шаг выполняется без изменения расположения партнеров на карте.
Шаг 5. Анализ
Мы просим команду проанализировать карту и подумать о ключевых партнерах, которых надо будет более тщательно контролировать, чтобы усилия по обновлению бизнес-модели увенчались успехом. Мы даем команде рекомендации по разработке плана взаимодействия с этими партнерами.
В конце занятия мы всегда напоминаем команде, что нужно периодически пересматривать карту, поскольку изменения во внешней среде могут влиять на текущие взаимоотношения с ключевыми партнерами.
Беседы об инновациях
Питер де Пау
руководитель блока стратегии и развития бизнеса в Eandis
Питер де Пау руководит блоком стратегии и развития бизнеса компании Eandis, активно занимается продвижением корпоративных инноваций и предпринимательства. Eandis является оператором распределительных сетевых систем в 239 муниципалитетах Бельгии и обслуживает более 2,6 млн клиентов. Компания предлагает сетевые решения для электро-, газо- и теплоснабжения, а также для освещения общественных мест. Кроме того, Eandis играет важную социальную роль в решении климатических проблем, борьбе с энергетической бедностью и управлении данными в сфере энергетики. Это довольно крупная компания, функционирующая в традиционной и строго регулируемой отрасли, что, однако, не препятствует ее увлечению инновациями. Компания работает над обновлением своей бизнес-модели и разработала для этого специальный процесс, включающий восемь шагов. Мы встретились с Питером и попросили его рассказать нам об этом подробнее.
– Расскажите нашим читателям
