Каждый день на 100%. Как с помощью поведенческих наук управлять вниманием, энергией и настроением - Кэролайн Уэбб
Касс задал Баффету вопросы об инвестиционной стратегии Berkshire Hathaway, управлении и планировании преемственности, а Баффет дружелюбно откликнулся.
К счастью, чтобы извлечь выгоду, не обязательно делать подобное публично. Наян часто узнает о перспективах «адвоката дьявола» из неформальных бесед с окружающими его людьми. «Обстановка вокруг быстро меняется. Поэтому полезно обсудить свои мысли с другими людьми, чтобы убедиться, что я рассмотрел все аспекты». Наян обращается не только к старшим сотрудникам. «Один молодой коллега всегда на три шага впереди меня в вопросах технологий. Мне нравится говорить с ним о своей работе, даже если она не связана напрямую с его областью. Он всегда задает хорошие вопросы, которые бросают мне вызов и меняют мышление».
Принуждение к инакомыслию
В групповом обсуждении вам не нужно искать «адвокатов дьявола» – там и так должно быть несколько разных точек зрения. Однако я уже говорила, что не стоит недооценивать скрытую силу группового мышления. Пусть один или два человека пришли с диаметрально противоположными вариантами, они начнут придерживаться мнения большинства (независимо от того, осознают это или нет). Даже если некоторые идеи меньшинства все же прорвутся наружу, предубеждение подтверждения приведет к тому, что большинство будет недооценивать альтернативные взгляды. Никто не пытается сделать плохой выбор; просто таким образом мы создаем гармонию и простоту в нашем сознании.
Поэтому в группах полезно предлагать каждому стать друг для друга адвокатом дьявола. Если вы сделаете нормальным обмен контрастными точками зрения – или даже потребуете, чтобы все это делали, – то найдете лучшие решения. Это доказано[154].
Как такой обмен выглядит на практике? Эрик Шмидт, исполнительный председатель Google, говорит: «На собраниях я стараюсь найти тех, кто еще не высказался, например, боится, но имеет особое мнение. Я прошу их сказать, что они на самом деле думают. Это способствует обсуждению и принятию правильных решений»[155].
Когда в группе обсуждают важный вопрос, мне нравится заходить на шаг дальше. Независимо от того, председательствую я на собрании или нет, я предлагаю всем – даже тем, кто уже высказался, – ответить на вопрос, который заставит задуматься. Например:
➨ «Если бы здесь было что-то, чего нам не хватает, что бы это было?»
➨ «Если бы можно было увидеть это совершенно по-другому, что бы это было?»
➨ «Если бы вас что-то беспокоило в этом, что бы это было?»
Формулировка вопроса с «если» позволяет людям быть более отвлеченными и меньше беспокоиться о том, что они «правы», прежде чем высказаться. А просьба к каждому поднять хотя бы одну проблему делает вполне приемлемым появление сомнений и вопросов. Это означает, что на людей не навешивают ярлык «трудных» за то, что они осмелились высказаться. Затем, когда все вопросы вынесены на обсуждение, группа может четко обсудить, как решить каждую проблему и двигаться дальше. Ошибка все еще возможна, но вероятность ее гораздо меньше.
Пегги, арт-директор рекламного агентства, с которой мы познакомились в предыдущей главе, тоже следит за тем, чтобы приглашать к участию в работе самых разных людей, и приветствует их мнение, даже если оно не совпадает с ее собственным. «У каждого из нас есть свои предубеждения, поэтому полезно обсуждать проблему с людьми из разных сфер деятельности – планировщиком, менеджером по работе с клиентами, креативным директором или писателем. Иногда трудно принять их замечания, но я научилась не говорить «я не согласна», а задавать вопросы. Часто случается, что кто-то делает предложение, которое не имеет для меня непосредственного смысла, например, добавляет текст в ту самую визуальную рекламу освежителя воздуха, которую я придумала. Лично я считаю, что слова не нужны. Но потом я узнаю: клиент переживает, что только по картинке технические преимущества освежителя воздуха не будут понятны покупателям. Честно говоря, я и не подозревала, что это вызывает беспокойство». По ее словам, после того как Пегги выслушивает и понимает мнение несогласных, она работает лучше.
Никогда не говорите «никогда»
В сложной ситуации редко получается сказать, сделать или выбрать что-то совершенно очевидно правильное. Когда мы принимаем какое-либо значимое решение, будь то проведение совещания или инвестирование крупной суммы денег, у каждого варианта обычно есть свои плюсы и минусы. Поэтому, если замечаете, что очень сильно привязаны к одной идее или очень сильно против нее, то знайте – скорее всего, вы стали жертвой предубеждения подтверждения.
В главе 1 я предлагала вам следить за «абсолютным языком», который сигнализирует о возникшем предубеждении. Обратите внимание на такие фразы, как: «Мы должны сделать это!», «Это никогда не сработает!» или «Я совершенно не понимаю, почему кто-то хочет это сделать!». В этот момент остановитесь и задумайтесь:
➨ «Что я/мы предполагаем или утверждаем здесь?»
➨ «А что, если это не стопроцентная правда? Это никогда/всегда/абсолютно/определенно так?»
➨ «О чем мне/нам говорят исключения?»
Скажем, Пегги утверждает, что «никогда» не стоит добавлять в рекламу больше слов. Вот и сигнал поразмышлять о других случаях – например, когда слова объясняют более сложные преимущества продукта. А предположение коллег Наяна об «абсолютно необходимом» увольнении побудило его проверить, так ли это на самом деле. Гипербола – отличный красный флажок на пути к настоящей мудрости.
Предварительное вскрытие
И наконец, вот последний инструмент, который позволит максимально использовать свою мудрость и минимизировать слепые зоны перед принятием решения. Признайте, что никогда не сможете увидеть всю картину целиком, и изучите точку зрения, которую никогда бы не приняли добровольно. Примите, что вы совершенно, катастрофически неправы в том, как поступаете. Психолог Гэри Клейн, старший научный сотрудник компании MacroCognition, назвал эту технику «предсмертной»[156]. Она гораздо лучше, чем настоящая «посмертная» экспертиза провального проекта, и работает следующим образом:
➨ Подумайте, чего вы пытаетесь добиться, когда принимаете решение.
➨ Представьте альтернативное будущее, когда результат вашего решения окажется неудовлетворительным.
➨ Представьте, что вы сейчас собираете осколки. Спросите себя: «Почему все пошло не так?» О чем вы не подумали, когда принимали решение?
Помню, как однажды я задалась этим вопросом. Тогда я работала в крупной, устоявшейся компании, которая собиралась поглотить меньшую фирму с более молодой и стремительной культурой. Я провела день с командой по интеграции. Она занималась предварительным планированием слияния, чтобы обеспечить успех приобретения. Совещание было посвящено «срокам» и «результатам» и оказалось довольно
