Каждый день на 100%. Как с помощью поведенческих наук управлять вниманием, энергией и настроением - Кэролайн Уэбб
Так что если мы считаем что-то плохой идеей, то будем замечать все ее слабые стороны и не найдем ни одной сильной. Можем даже придумать критику, которая на самом деле несправедлива. Бывает и наоборот, когда мы привязываемся к любимой идее и слепы к ее недостаткам. Результат? Черно-белый взгляд на мир. Вещи, которые кажутся «очевидно правильными» или «очевидно неправильными».
Недавнее исследование психологов из Йельского университета хорошо показало, как предвзятость влияет на мозг. Ученые поинтересовались у добровольцев об их политических взглядах, а затем дали им проанализировать некоторые данные о контроле над оружием. Когда они указывали на то, что контроль эффективен, консерваторы[142] допускали значительно больше числовых ошибок. А либералы, наоборот, оказались столь же невнимательны, когда изучали доказательства неэффективности контроля[143]. Нашему мозгу просто сложнее думать о фактах, которые противоречат нашим взглядам. Автоматическая система не любит тяжелой работы.
Кстати, это не вопрос интеллекта. Мы все подвержены подобным предубеждениям. Эксперт по инвестициям Уоррен Баффет с восхищением отзывался о решимости Чарльза Дарвина преодолеть предвзятость подтверждения. Он сказал: «Был один умный человек, который сделал едва ли не самое трудное в мире. Чарльз Дарвин говорил, что когда явления противоречили какому-либо его научному выводу, то он был обязан записать новое открытие в течение 30 минут. В противном случае его разум старался отбросить противоречивую информацию, подобно тому как тело отторгает трансплантаты. Естественная склонность человека – держаться за свои убеждения, особенно если они подкреплены недавним опытом»[144].
«Я недавно услышал… а значит»
Это приводит к следующему большому недостатку: мы часто зависимы от информации, которую узнали недавно, даже если она не имеет никакого отношения к нашим задачам.
Поставьте себя на место посетителей Эксплораториума[145] в Сан-Франциско, которых попросили оценить высоту самого высокого красного дерева в мире. Одних спрашивали: «Оно больше или меньше 85 футов в высоту?», других – «Больше или меньше 1 000 футов?». Это был разминочный вопрос. Затем им показывали дерево и просили определить точную цифру. В среднем добровольцы из первой группы (им дали меньшее начальное число – 85 футов) предположили, что высота дерева составляет 118 футов. В группе, которой сообщили большее число (1 000 футов), цифры были в семь раз выше[146]. Испытуемые думали, что они объективны, но на самом деле они ориентировались на первое число. Это явление называется «привязка». Оно возникает, когда автоматическая система не хочет слишком далеко отходить от первоначального предположения, как корабль, привязанный к якорю.
Мы восприимчивы к привязке даже тогда, когда первоначальная информация не имеет значения. В одном известном эксперименте профессор поведенческой экономики Дэн Ариели попросил людей вспомнить две последние цифры своего номера социального страхования, а затем сделать ставки на ряд товаров, которые он предлагал на продажу: книгу, несколько шоколадок, IT-оборудование и вино. В каждом раунде торгов наблюдалась корреляция между теми, кто записал больше цифр номера социального страхования, и теми, кто сделал больше ставок[147]. Между номером и ставками не было никакой связи. Но эти две ничего не значащие цифры были достаточно свежи в памяти, чтобы автоматическая система уловила подсказку и использовала ее.
Подобный эффект распространяется и на нечисловые ситуации. Пристрастие к воспоминаниям избавляет нашу преднамеренную систему от более сложной работы по анализу прошлых событий и выработке долгосрочных закономерностей. Исследователи обнаружили, что кабриолеты продаются на 8,5 % чаще при повышении дневной температуры до 20 градусов[148]. «Последние несколько часов было солнечно, поэтому кабриолет – это правильная инвестиция», – такова логика вашей недальновидной автоматической системы.
«Я это понимаю, значит, оно хорошее»
Нас привлекают идеи, которые ясны и просты, а сложные мы подвергаем более глубокому анализу и критике. Ученые называют этот феномен предпочтением беглости обработки информации.
Он объясняет результаты исследования, которое провели психологи Хенджин Сонг и Норберт Шварц из Мичиганского университета. Они обнаружили, что люди чаще попадаются на вопрос с подвохом, если его легко прочитать. Попробуйте следующее: «Сколько животных каждого вида взял Моисей на ковчег?» (Ответ: ни одного. На ковчеге был Ной, а не Моисей.) Когда этот вопрос был напечатан крупно, с резким контрастом, читатели часто оказывались обманутыми. Но когда слова были напечатаны крошечным, трудночитаемым шрифтом, читатель на мгновение приостанавливался и чаще замечал подвох[149]. Спросите себя: «О чем это говорит?», и вы сделаете правильные выводы.
«Каждый с этим согласен»
Когда окружающие нас люди уже сформировали свое мнение о том, как правильно поступить, автоматическая система нашего мозга приходит к выводу, что дальнейшие размышления не требуются. Мы следуем их решениям, потому что подвержены так называемому групповому мышлению. Возможно, когда-то в нем была эволюционная выгода. Согласие с мнением большинства помогало нам чувствовать принадлежать к племени, а значит, и выживать на протяжении тысячелетий. Сейчас групповое мышление дает чувство защищенности в «племени» рабочего коллектива.
Психолог Соломон Аш еще в 1950-х годах провел несколько экспериментов и подтвердил эту гипотезу. Он спрашивал добровольцев, какая линия на правой карточке имеет ту же длину, что и линия на карточке слева. Треть ответов оказалась неверной, а больше половины участников ошибались как минимум один раз. Почему? Просто потому, что все остальные люди в комнате называли неверный ответ[150].
Аш попросил добровольцев сказать, какая линия на правой карточке (A, B или C) была той же длины, что и линия на левой карточке. Треть всех ответов были неверными, и три четверти участников были готовы дать неправильный ответ хотя бы один раз.
На рабочем месте мы обсуждаем темы куда более сложные, чем длина линии. Поэтому склонность к групповому мышлению труднее заметить; она может выглядеть так, будто мы просто часть одной гармоничной команды. В своей книге «Mindset» профессор Стэнфордского университета Кэрол Двек рассказывает историю об Альфреде П. Слоуне, некогда генеральном директоре General Motors. Он сразу понял, что такое групповое мышление. Поэтому обратился к людям, уверенным в своем мнении, с такими словами: «Я так понимаю, что мы все полностью согласны с принятым решением. Предлагаю отложить дальнейшее обсуждение этого вопроса до следующей встречи, чтобы дать себе время найти разногласия и, возможно, получить
