Каждый день на 100%. Как с помощью поведенческих наук управлять вниманием, энергией и настроением - Кэролайн Уэбб

Итак, если вы застопорились на сложной задаче, то:

➨ Остановитесь и займитесь следующей частью проблемы или другим вопросом на несколько минут, чтобы дать мозгу время на фоновую обработку. А потом возвращайтесь к своей задаче.

➨ Если есть возможность, разделите работу на два сеанса. Не пытайтесь выполнить задание в один присест.

Важное замечание: эти рекомендации – не разрешение на многозадачность! Речь идет об осторожном переключении внимания с одной темы на другую, а не о бешеном метании по огромному списку дел в надежде, что он вас вдохновит. Рассеивание внимания только увеличит нагрузку на мозг и затруднит творческое мышление. А сознательное отстранение от трудной задачи поможет оживить ваш потенциал. И когда вы через несколько минут снова погрузитесь в сложный вопрос, то решите его намного легче. Но в любом случае вы будете сконцентрированы на одном деле в единицу времени, а не на двух сразу.

ИЗМЕНИТЕ ВЗГЛЯД

Вот еще одна тактика, которая повысит ваши шансы найти новое решение: представьте свою задачу по-другому, чтобы задействовать те части мозга, которые еще не были приглашены на вечеринку. Например, если вы думали о проблеме в терминах цифр, попробуйте описать ее визуально – или наоборот.

Я видела, как это работает для группы руководителей, с которыми занималась на курсах по развитию лидерских качеств в Норвегии. Чем выше позиция лидера, тем чаще он чувствует одиночество, потому что вокруг становится меньше людей, к которым он готов открыто обратиться за советом и поддержкой. Группа в Норвегии, ничем не отличалась от других. Мы обсуждали, как они могут создать сеть благоприятных отношений, чтобы обеспечить поддержку в трудные времена. У большинства участников выражение «улучшить свою сеть» стойко ассоциировалась со скучными конференциями и пошлыми попойками. Лидеры составляли списки людей, с которыми, по их мнению, следовало бы связаться, а потом испытывали чувство вины за то, что не сделали этого. Им было трудно преодолеть свои негативные ощущения от идеи «нетворкинга».

Чтобы убрать неприятные ассоциации, мой коллега из McKinsey предложил участникам нарисовать визуальные карты профессиональных сетей: в центре – они сами, а вокруг – паутина связей с людьми. Пара участников удивленно вскинула брови, но вскоре вся группа принялась за дело. Руководители сели за большие листы бумаги и в течение 15 минут рисовали цветными ручками, кодируя связи с точки зрения их качества и близости. Они делали более толстые линии для сильных отношений или пунктирные для слабых, а стрелками показывали направление поддержки между точками.

Каждый человек нарисовал уникальную карту, которая отражала его собственную профессиональную реальность. Одна руководительница изобразила себя плотно окруженной множеством людей, но внешний край страницы остался совершенно пустым. Женщина призналась, что в таких отношениях она скорее задыхалась, чем получала поддержку. Другой разделил страницу на «коллег» слева и людей «за пределами компании» справа. Правая сторона была почти не заполнена. Это вызвало дискуссию о том, что вся его команда застряла в рутине и не выдает никаких новых идей. Когда люди сравнили свои карты, тон и качество разговора стали гораздо более конструктивными. Внезапно речь пошла не о приглашениях в LinkedIn[140], а о реальных проблемах в отношениях. В результате у каждого руководителя появился полезный план и энтузиазм, чтобы воплотить его в жизнь.

Я снова и снова наблюдаю подобные прорывы, когда люди находят способы сформулировать проблему, над которой работают. Визуальное отображение ситуации с помощью линий и квадратов дает лучший обзор всей картины, а также наглядно демонстрирует причинно-следственные связи и возможные выходы из сложных ситуаций. Размышления в форме свободного письма от руки – то, что редко в наши дни, – также способствует новым открытиям. Так, исследователи из Принстона и Калифорнийского университета обнаружили, что если студенты делали рукописные заметки в ходе лекции, то они лучше справлялись с концептуальными вопросами после нее, чем те, кто набирал почти дословный конспект на клавиатуре. Когда студенты записывали то, что их поразило, они уже просеивали и интерпретировали идеи лектора, связывали их с узнанным ранее и тем самым развивали более глубокое понимание[141].

Как вы можете взглянуть на свою проблему под совершенно другим углом? Вот несколько конкретных способов:

➨ Пишите от руки. Возьмите блокнот и ручку и начните записывать свои мысли по этому вопросу. Большинство из нас делают это настолько редко, что мозг воспринимает такое занятие как совершенно нетипичное и начинает активно формировать новые нейронные связи. Установите таймер и пишите в течение 10 минут. Если выдохнетесь, ничего страшного – просто спросите себя, что еще можете сказать по теме, и подождите, пока в голову не придет следующая идея. Это происходит всегда.

➨ Объясните свою проблему кому-нибудь еще. Если вы долго бились над идеей, попробуйте объяснить ее кому-нибудь другому. В программной инженерии такой процесс иногда называют «резиновой уткой», потому что даже объяснение своей работы неодушевленному предмету (например, резиновой утке) – надежный способ прийти к новому пониманию. Изложение своих мыслей в разговоре активирует иные нейронные сети, чем одиночное мышление. Кроме того, когда ваш слушатель – не эксперт в данном вопросе, то вам потребуется придумать яркие метафоры или привести примеры. А они, в свою очередь, подтолкнут вас к новым идеям.

➨ Составьте карту. Создайте физическую карту ключевых аспектов проекта или проблемы, над которой вы работаете. Вот как это сделать:

1. Запишите в нескольких словах свою главную проблему, желательно в виде вопроса (например, «Как мы можем запустить наш новый продукт вовремя?»). Для этого лучше использовать стикеры.

2. Проведите мозговой штурм. Выявите основные факторы, которые влияют на решение проблемы (например, «ошибки в программном обеспечении», «производство продукта», «отзывы бета-тестеров», «наличие достаточного количества хороших программистов»). Запишите каждый из них на стикере и прикрепите рядом с основным вопросом.

3. Сгруппируйте все факторы, которые тесно связаны между собой (например, создайте разные кластеры для аппаратного обеспечения, программного обеспечения и маркетинговых задач).

4. Обогатите свою карту. Попробуйте воспользоваться этими идеями:

a. Найдите причинно-следственные связи между вашими идеями и нарисуйте стрелки, чтобы их показать (возможно, «ошибки в программном обеспечении» влияют на «отзывы клиентов в фокус-группах»; а «наличие достаточного количества хороших программистов» ведет к «ошибкам в программном обеспечении»).

b. Используйте цветовое кодирование. Например, поставьте зеленую точку на положительных факторах, а красную – на тех, которые сдерживают вас.

c. Переместите все, что кажется не на своем месте. Заполните заметные пробелы.

5. Отойдите назад, посмотрите на свою карту. Обратите внимание на все закономерности, которые бросаются в глаза. Что сейчас кажется вам наиболее важным или интересным? (Готова поспорить, что в моем примере после такого упражнения стимулирование лучших программистов станет более очевидным приоритетом, чем