Каждый день на 100%. Как с помощью поведенческих наук управлять вниманием, энергией и настроением - Кэролайн Уэбб

он говорил в своих предложениях и на встречах, хотя выражался более дипломатично. Он рассказывал о трудностях, связанных с подобной ИТ-работой, и о том, как его фирма может обеспечить успех. В ходе реализации проектов он смело называл ошибки, которые никто не хотел признавать. Он называл это «говорить правду в лицо», и клиенты говорили, что ценят это.

Но Питер неизбежно критиковал действия клиентов, которые они предпринимали до него. Поэтому людям, конечно, было трудно удержаться от защитной реакции. Питер не хотел терять свой критический настрой. Но после того как выяснил, какой эффект производит, то перешел на дружественные мозгу техники обратной связи. Например, когда его нанимали для анализа состояния ИТ-систем, он рассказывал о том, что они делают хорошо. «Даже если я не был согласен с конкретными действиями, я часто мог положительно отозваться о стратегии высокого уровня». Затем он предлагал, как можно развить достигнутые успехи. «Я старался ни в коем случае не произносить слово “неправильно” и использовал как можно больше “и”. Говорил: “Вот что должно быть правдой, чтобы ваша стратегия сработала… а вот другой подход, с такими-то преимуществами”».

По его словам, благодаря этому он начал проводить «неожиданно замечательные» встречи. Он по-прежнему рассказывал о рисках и способах их снижения, но клиенты уже не переходили в режим защиты. Его перестали выгонять со встреч и завалили работой. Питер вспоминает, как один из потенциальных клиентов сказал ему: «Вот то, что мне нужно. Это настоящий разговор».

ДАВАЙ ПО-ЧЕСТНОМУ

Справедливость – мощная социальная сила. Она помогает нам чувствовать себя частью общества, заставляет вносить свой вклад и идти на компромисс. Когда ее нет, мы боремся.

Колин Камерер и Ричард Талер, поведенческие экономисты из Калифорнийского технологического института и Чикагского университета соответственно, продемонстрировали, какое значение мы придаем справедливости в известном эксперименте под названием «Игра в ультиматум». Работает он следующим образом. Представьте, что вам дали 10$ и сказали предложить незнакомцу любую сумму от нуля до 10$. Если человек примет ваше предложение, вы оба останетесь при своих деньгах. Но если он отвергнет его, никто из вас не получит ничего. Не обладая социальным мышлением, вы можете предложить человеку несколько пенни, и он примет их, потому что это лучше, чем ничего. Но для людей с глубоко укоренившейся психологической потребностью в справедливости такое предложение покажется пренебрежительным. И, как показывают эксперименты, большинство людей отказываются от крайне неравной сделки, в результате чего остаются и без сделки, и без денег. Как правило, сделка заключается только после того, как предложение достигает 2$[132].

Это подтверждают результаты исследований нейробиолога Мэтта Либермана из Калифорнийского университета и его коллеги, которые сканировали мозг добровольцев во время подобной социальной игры. Их работа показывает, что справедливые предложения активизируют систему вознаграждения, в то время как несправедливые включают схему самоконтроля мозга, чтобы преодолеть раздражение и смириться с несправедливостью[133]. Другими словами, мозг людей перенаправлял часть драгоценного сознательного внимания на сохранение спокойствия перед лицом несправедливости. (при этом на кону всего 2 доллара). Итог? Справедливость на рабочем месте не только поддерживает системы вознаграждения сотрудников, но и оставляет им больше психической энергии, чтобы сосредоточиться на других вещах.

Я знаю, что вы никогда не ставили перед собой цель быть несправедливым в отношениях с коллегами. Но выделяю эту тему, потому что менеджеры часто принимают решения, в которых есть победители и проигравшие. Одни люди идут на повышение, другие – нет. Одни подразделения получают больше источников, другие – нет. И тем, кто оказался в проигрыше, очень легко счесть решения несправедливыми.

Вы не можете дать всем одинаковую пользу. Но в ваших силах продемонстрировать, что принимали решения справедливо. Максимально прозрачно объясняйте причины того или иного выбора, и вы избежите трудностей. Например:

➨ Объясните, какие факторы вы принимаете во внимание и почему они значимы. Покажите критерии их оценки.

➨ Обсудите все дилеммы выбора, с которыми вы столкнулись, и то, как вы с ними справились.

Вашим коллегам могут не нравиться конечные результаты. Но поведенческая наука подсказывает, что они будут гораздо более благосклонны, когда увидят, что процесс принятия решений был справедливым.

Лучшее в людях

Подумайте о том, кто выполняет часть работы за вас, или о том, кому вы хотите помочь. Поэкспериментируйте с этими техниками:

➨ Экстремальное слушание. Помогите собеседнику самому найти решение проблемы – просто слушайте очень внимательно и не перебивайте.

➨ Направляйте, а не поучайте. Интересуйтесь размышлениями собеседника, чтобы прояснить его цель, текущую реальность, варианты, которые он видит (добавляйте свои только после того, как он выскажется), и дальнейшие действия.

➨ Давайте полезный фидбек. Используйте одну или несколько из этих трех техник в следующий раз, когда захотите внести свой вклад или оспорить чьи-то идеи:

• «Что мне в этом нравится…» и «Что бы мне понравилось еще больше – это…».

• «Да, и…» (а не «Да, но…»).

• «Что должно быть правдой, чтобы это сработало?»

➨ Будьте честны. Максимально прозрачно объясняйте процесс принятия сложных решений. Будьте внимательны к тому, что другой человек может воспринять ситуацию как несправедливость, даже если вы не считаете ее таковой.

Часть IV

Мышление

Быть самой умной, мудрой и творческой версией себя

Трудность заключается не в новых идеях, а в том, чтобы уйти от старых.

Джон Мейнард Кейнс

Иногда у нас просто все получается: мы предлагаем отличные идеи, делаем умные замечания и, возможно, даже смешим людей своим остроумием. Но в другие дни умственный двигатель работает медленнее, чем хотелось бы. Мы увязаем в задачах, напрягаемся, но не можем продвинуться вперед. Придумываем, что бы такого умного ответить собеседнику, но хорошая мысль приходит спустя несколько часов после разговора. Можем даже совершить глупые ошибки, которые сразу же вызывают угрызения совести или аукаются позже.

Разумеется, самые разные вещи мешают нам блеснуть в любой момент. Возможно, работа дается труднее, чем обычно, или накануне мы поздно легли спать. Какова бы ни была причина, в этой части вы найдете несколько приемов, чтобы повысить свой уровень игры и развить креативность, мышление и проницательность, необходимые для успешного проведения дня. А если вы уже чувствуете себя бодрым и готовым ко всему – техники поднимут вашу работоспособность на совершенно новый уровень.

Глава 11

Озарение

Вы наверняка помните, как однажды увязли в решении какой-то задачи. Например, пытались понять, почему в отчете не сходятся цифры, не могли поймать