Каждый день на 100%. Как с помощью поведенческих наук управлять вниманием, энергией и настроением - Кэролайн Уэбб
НЕ ПОУЧАЙТЕ – ПОДДЕРЖИВАЙТЕ
Что делать, если собеседник все еще не уверен, что делать, после того как мы выслушали его? Как быть, если хотим гарантий, что человек подойдет к решению проблемы разумно? В подобных случаях возникает желание «переключить передачу» и принять более активное участие в дальнейших действиях.
Здесь нужен баланс. С одной стороны, если коллега делает что-то важное, мы хотим быть уверенными в том, что он справится. Так и тянет заглянуть ему или ей через плечо и проконтролировать, чтобы все идеи были воплощены в нужные сроки.
Но психологи доказали, что самостоятельность – одна из самых главных мотивационных сил в жизни[128]. Дайте человеку свободу действий и ответственность, и он почувствует себя компетентным и уважаемым; отнимите ее – и его энтузиазм рухнет. Многие руководители знают об этом инстинктивно. А исследования подтверждают, что самостоятельные сотрудники демонстрируют более высокую эффективность, особенно при решении сложных задач. Самостоятельность помогает даже при попытках бросить курить, что, как известно, очень непросто. Ученые проанализировали истории людей, которые обращались за медицинской помощью, чтобы избавиться от этой вредной привычки. Эксперты-наблюдатели прослушивали аудиозаписи общения, где разные врачи либо поддерживали автономию клиентов, либо контролировали их. Результаты показали, что в первом случае пациенты чаще бросали курить как через шесть, так и через 30 месяцев[129].
Поэтому, если мы хотим, чтобы сотрудники выполняли свою работу наилучшим образом, то должны найти баланс между микроменеджментом и полным делегированием полномочий.
Ндиди в последние годы упорно работает над поиском такого баланса. Она – исполнительный директор, отвечает за региональные операции глобальной образовательной благотворительной организации. Ндиди говорит, что раньше была слишком практичной. Она вспоминает: «При общении с сотрудниками я всегда говорила: “Думаю, вам следует сделать то-то и то-то”. Я хотела быть полезной. Но поняла, что мой микроменеджмент создает динамику, при которой сотрудники думают: “О, Ндиди знает ответ, поэтому я не буду напрягаться, чтобы разобраться, а просто спрошу у нее, что делать”. В результате они не учились мыслить стратегически, а снова и снова обращались ко мне с одними и теми же вопросами. И это были высококвалифицированные специалисты. Они просто не чувствовали, что я доверяю им самостоятельные решения».
Хорошая новость для Ндиди, да и для всех нас заключается в том, что между микроменеджментом и делегированием есть золотая середина. Вы можете одновременно уважать самостоятельность людей и обеспечивать руководство, необходимое для выполнения работы. Один из самых надежных способов найти такой баланс – задать набор коучинговых вопросов. Они дают понимание того, что нужно делать, и оставляют у собеседника чувство самостоятельности и ответственности, что, по мнению психологов, так важно для достижения высоких результатов. Вы по-прежнему можете направлять и оспаривать ход мыслей своего сотрудника. Но делать это таким образом, чтобы оставаться уверенным в его успехе. Вот лучшее из двух противоположных вариантов.
Что же это за волшебные коучинговые вопросы? Они основаны на так называемой «модели GROW[130]» и проводят людей через несколько этапов: «цель», «реальность», «варианты» и «путь вперед»:
➨ Цель. Как для вас выглядит идеальный результат?
➨ Реальность. На данный момент ситуация имеет хорошее или плохое направление?
➨ Варианты. Какие есть варианты дальнейшего развития событий? (Всегда начинайте с идей другого человека. Скажите, что потом вы с удовольствием добавите свои)
➨ Шаг вперед. Каким будет первый шаг? Когда его нужно сделать? Какая помощь для этого нужна?
«Когда мои сотрудники приходят ко мне с проблемами, я буквально моделирую их», – говорит Ндиди. Чтобы четко определить цель, она любит спрашивать: «Что позволит нам почувствовать, что все прошло успешно?» По ее словам, «мы» в ее вопросе позволяет убедиться, что они четко договорились о правильной конечной точке.
«Если нам удается согласовать идеальный результат с некоторыми деталями, я обнаруживаю, что гораздо меньше беспокоюсь о том, как они его достигнут». В результате, по ее словам, она часто тратит на обсуждение цели больше времени, чем на все остальные этапы.
Чтобы помочь справиться с вызовами реальности, Ндиди обычно спрашивает: «Как выглядит идеальная ситуация и каковы препятствия на пути к ней?»
У нее есть несколько способов привлечь внимание коллег к вариантам. «Сначала я спрашиваю: “По какому пути вы могли бы пойти?” А затем, чтобы побудить их к изучению более чем одной идеи, интересуюсь: “Если это не сработает, что еще можно попробовать?”»
После того как несколько идей будут представлены на обсуждение, Ндиди может сделать замечание: «Я вижу, что вы не упомянули X», – прежде чем дать коллегам возможность отреагировать. Затем, чтобы сузить круг вариантов, она уточняет: «По какому пути вы хотите пойти?»
Наконец, когда они обсуждают дальнейшие действия, Ндиди всегда спрашивает: «Есть ли что-то конкретное, в чем я могу помочь?» Это хороший способ дать понять, что поддержка доступна, даже если коллеги сами занимаются решением проблем. И в заключение она говорит: «Убедитесь, что мы четко определили, кто и когда будет отвечать за то, что делать. Не нужно быть мягким только потому, что вы не указываете, что делать».
Такая коммуникация лежит в основе бесед Ндиди. Но есть еще несколько важных правил, которым она следует. Например, «направлять, а не учить». «У меня в голове постоянно повторяется фраза: “Не говори им ответ!” – говорит Ндиди. – Я также физически отклоняюсь назад. В прошлом я всегда была склонна горбиться над столом, когда записывала. Так что для меня откинуться назад – метафора режима коучинга».
Ндиди вспоминает, как впервые использовала модель GROW с одной из своих подчиненных. «Она пришла ко мне с проблемой: несколько участников совещания оказались недовольны определенной темой. Сотрудница опасалась, что это может сорвать все мероприятие. Я напомнила себе, что нужно откинуться в кресле, и начала с вопроса о цели: “Каким вы видите идеальный результат этой встречи?“ Сначала моя коллега была потрясена. К сожалению, я поняла, что это, вероятно, первый искренний вопрос, который я ей задала. Но потом она расслабилась, начала думать и предложила решения, которые я никогда бы не придумала сама: например, создать в начале встречи сессию
