Каждый день на 100%. Как с помощью поведенческих наук управлять вниманием, энергией и настроением - Кэролайн Уэбб

➨ Держите под контролем свой эмоциональный багаж. Определите собственные «горячие клавиши» – триггеры, на которые вы особенно остро реагируете, – и ранние предупреждающие знаки. Практикуйте технику «шаг назад и перезагрузка» и придумайте фразу, чтобы полностью задействовать вашу преднамеренную систему (например, «Что здесь действительно важно?»).

➨ Поднимайте непростые вопросы с расстановкой. Определите свое намерение сотрудничать. Затем спросите разрешения начать разговор, в ходе которого сделайте фактическое наблюдение, поделитесь своими чувствами (и тем, почему этот вопрос имеет для вас значение), предложите собеседнику высказать свою точку зрения и совместно обсудите решение.

Заметка: Если вы постоянно откладываете трудный разговор, перечитайте главу 7, посвященную прокрастинации. Там описаны приемы, которые помогут вам начать действовать.

Глава 10

Лучшее в людях

Неважно, кто вы – менеджер с сотнями подчиненных, предприниматель-одиночка или член команды равных. В любом случае важно знать, как добиться лучших результатов с другими людьми. Жизнь становится намного веселее, когда коллеги находятся в хорошей форме. Подумайте только, как прекрасно, когда кто-то берет на себя ответственность за свою работу. Как здорово, когда человек, на которого вы рассчитываете, предлагает отличные идеи. И как приятно, когда кто-то принимает наши замечания в том полезном духе, в котором они были задуманы.

Может показаться, что шансы на такое здоровое сотрудничество зависят исключительно от характера и способностей окружающих. Но, как всегда, большую роль играет наше собственное поведение. Мы способны помочь другим людям в полной мере реализовать самую умную, находчивую и гибкую версию себя. Очевидно, что советы из двух предыдущих глав пригодятся, чтобы наладить взаимопонимание и управлять ситуацией. В этой главе рассмотрим еще четыре приема, которые помогут вам добиться максимального эффекта от разговоров с коллегами, членами семьи и друзьями. Уверяю, что теперь планирование совместного отпуска больше не покажется сложным.

ЭКСТРЕМАЛЬНОЕ СЛУШАНИЕ

В главе 8 я рассказала, как укрепить взаимопонимание с другими людьми через качественные вопросы и искренний интерес к ответам. Но есть еще один способ, который также сослужит хорошую службу в укреплении рабочих отношений. Он помогает другим людям ясно мыслить и проявлять инициативу.

Для этого вам нужно переосмыслить, что значит «быть полезным». Например, человек рассказывает о чем-то важном и волнующем. Многие считают самой лучшей пользой собственное вмешательство и предложение. Но когда мы встреваем с советом, возникает парадокс: слишком легко заставить собеседника почувствовать, что его не успокаивают, а бомбардируют. «Вы уже делали это? А как насчет этого?» – предлагаем мы. Нечаянно мы можем заставить собеседника почувствовать себя осужденным, как будто он должен был сам найти ответ. Если это произойдет, то ваш оппонент, скорее всего, воспримет благонамеренную помощь как своего рода угрозу, что заставит его менее творчески подходить к решению проблемы. К концу обсуждения вместо того, чтобы сказать: «Ух ты, теперь я чувствую себя мотивированным и полным сил», он начнет бормотать: «Ну что ж, пойду разбираться со всем этим».

Какова же альтернатива? Вместо того чтобы ломать голову, придумывая решения и идеи, создайте оптимальное пространство для эффективного обдумывания проблемы. Этот подход называется «экстремальное слушание». Такой термин придумала педагог Нэнси Клайн[127]. Экстремальное слушание работает за счет двух вещей: усиливает чувство уверенности и компетентности другого человека, что помогает ему оставаться в режиме открытия; и побуждает его сделать паузу и поразмышлять. Как вы уже знаете, и режим открытия, и время на размышление создают прекрасную основу для хорошего мышления и высокой производительности.

А вот как создается экстремальное слушание:

➨ Это не про вас. Во-первых, отпустите свою потребность чувствовать себя полезным, делая замечания и предложения. Вы даете другому человеку нечто не менее ценное: поощрение и время на размышление. При необходимости окажете более традиционную помощь позже.

➨ Позвольте другому человеку определить проблему. Если еще не ясно, с чем он или она борется, спросите: «Что бы вы нашли полезным обсудить?»

➨ Не перебивайте. Позвольте собеседнику непрерывно порассуждать, не менее пяти минут. Иногда трудно не заполнять возникающие паузы. Но не вклинивайтесь. Внимательно слушайте. Произносите ободряющие звуки. Кивайте. Ждите.

➨ Держите зрительный контакт. Даже когда собеседник отводит взгляд, не сводите с него глаз. Оставайтесь включенным и чутким.

➨ Пусть говорят. Когда собеседник выдохнется, предложите ему продолжить. Спросите: «Есть ли что-то еще, о чем вы думаете?» Если ответ будет отрицательным, все в порядке, не давите. Когда собеседник закончит, спросите: «Так что же вы думаете делать дальше?» Не считайте нужным предлагать что-то сверх этого.

➨ И снова: речь идет о другом человеке, не о вас. Ваши мысли, идеи и предложения будут бурлить внутри. Если они грозятся вырваться, вспомните: у вас будет возможность поделиться ими в следующий раз. И подарите свое внимание другому человеку.

Однажды, когда я демонстрировала экстремальное слушание группе руководителей высшего звена, они застыли от удивления. Им казалось непривычным, что все внимательно слушают одного из коллег, а не борются за эфирное время. После того как мы стали обсуждать технику, один из руководителей захихикал: «Да это же обычный флирт!» Он редко видел, как кто-то уделяет безраздельное внимание другому человеку, и единственным ориентиром для него был опыт ухаживания за своей супругой. В каком-то смысле этот руководитель был прав: флирт и пристальное внимание другого человека заставляет нас чувствовать себя интересными и значимыми. Но этот пример экстремального заигрывания на рабочем месте показался добровольцу вполне профессиональным. Мы спросили его, как он себя чувствовал. Он ответил: «Вообще-то, отлично. Я ощущал, что могу подумать, и что вам не все равно на мои проблемы, хотя вы и не комментируете. И получил полезную информацию».

Роз – руководитель высшего звена в сфере здравоохранения, теперь считает умение слушать жизненно важным инструментом управления. Ее работа связана с ведением сложных проектов, направленных на повышение качества обслуживания пациентов. В этих проектах участвует огромное количество людей – семейные врачи, страховщики, представители государственных органов, больниц и общественных организаций. Роз может быть успешной только в том случае, если помогает другим выполнять их работу наилучшим образом. Но как это сделать? Роз говорит, что большую часть своей жизни она «пыталась решать чужие проблемы». Такая привычка выработалась в детстве – девочка росла в большой семье. Но это было утомительно. Роз знала, что ее вмешательство не помогает людям лучше справляться со своими обязанностями. «Поэтому я попробовала применить метод экстремального слушания с Алексом, моим заместителем. У него возникла проблема, о которой он хотел поговорить». В обычной ситуации Роз попыталась бы решить ее за него. «Но вместо этого я позволил ему