Каждый день на 100%. Как с помощью поведенческих наук управлять вниманием, энергией и настроением - Кэролайн Уэбб
Ндиди говорит, что такой подход к коучингу изменил работу ее команды. «Теперь мои сотрудники ведут себя как лидеры. Они не боятся высказывать мнение мне или друг другу». Кроме того, у нее самой появилось больше свободного времени в расписании. «Если вы инструктируете человека, а не говорите ему ответ, то обычно он больше не приходит к вам с тем же вопросом, потому что знает, что делать в следующий раз. К тому же вам не нужно самому придумывать все решения. Поэтому я меньше устаю. Теперь это часть моего арсенала тайм-менеджмента».
ПОЛЕЗНЫЙ ФИДБЕК
Каким бы эффективным ни был ваш коучинг, добиться от людей максимального результата иногда означает дать конструктивную обратную связь, чтобы улучшить их работу или вернуть ситуацию в нужное русло.
Однако личная критика даже во благо, естественно, заставляет большинство людей переходить в состояние повышенной готовности. Это идеальный пример нефизической угрозы: она может подорвать гордость и социальное положение адресата, а вместе с тем и его безопасность на работе. Поэтому когда человек слышит, что сделал что-то неправильно, то автоматическая система мгновенно включает режим защиты. Даже если все замечания даны по делу, мозг обдумывает язвительный комментарий (драка), трусливый отказ (бегство) или надежду на то, что проблема просто исчезнет (замирание).
Как же побудить человека принять ваши предложения и не вызвать подобную защитную реакцию? Хитрость заключается в том, чтобы отстаивать свои взгляды, но не заставлять собеседника ошибаться. Нужно искать то, в чем он отчасти прав, и на этом строить свои предположения. Так и он, и вы остаетесь в режиме открытия и можете вести более интеллектуальный, непредвзятый разговор. Это не значит, что вы не замечаете недостатков; это значит, что вы просто указываете на них особым образом. Вот три способа дать обратную связь, которая не будет воспринята «в штыки»:
Техника 1: «Мне нравится, как…»
➨ Скажите собеседнику: «Что мне в этом нравится, так это…» Приводите конкретные примеры и, по возможности, не один. Стремитесь сначала перечислить как можно больше положительных моментов, прежде чем предлагать изменения.
➨ Затем скажите: «Что бы мне понравилось еще больше, так это…»
Если такая фраза кажется вам знакомой, не спешите ее пропускать. Большинство из нас уже знают, что перед критикой полезно сказать что-то хорошее. Но детали здесь делают это гораздо более эффективным, чем обычный «бутерброд с похвалой».
Обдуманная формулировка «Что мне в этом нравится, так это…» требует от вас примеров того, что вы цените. Это очень важно по двум причинам. Во-первых, мозгу человека гораздо легче обрабатывать и запоминать конкретику, чем абстрактные идеи. Во-вторых, люди более чувствительны к угрозам, чем к поощрениям. На протяжении тысячелетий эта сверхчувствительность, несомненно, помогала человеческой расе оставаться в безопасности перед лицом наступающих мамонтов и нападающих племен. Сочетание таких двух факторов означает, что недостаточно просто сделать общее положительное заявление («Это здорово! Ты замечательный!») и выдать список необходимых изменений. Мозг собеседника отбросит похвалу и полностью сосредоточится на негативе[131]. Поэтому вы должны быть столь же осязаемы и откровенны в своей похвале, как и в критике; не просто говорите «это здорово», а указывайте, что именно в этом «здорово». Так вы убедите оппонента в том, что искренне цените его вклад.
Затем, когда вы представляете свое предложение по улучшению фразой «Что бы мне понравилось еще больше, так это…», оформляйте комментарий как идею. Она должна превратить другого человека из хорошего в отличного, а не указать на его глупость. Вы все еще высказываете свою точку зрения, но она кажется гораздо менее угрожающей компетентности и самоуважению собеседника, чем обычное «Нужно делать по-другому».
Эти два предложения значительно повышают ваши шансы удержать собеседника в режиме непредвзятого открытия, когда вы даете ему обратную связь. Значит, ваша беседа, скорее всего, пройдет продуктивно и в добродушной атмосфере. Формулировка: «Что мне нравится…» полезна и вам. Ведь вы вынуждены искать позитивные моменты. И как бы трудно ни было отыскать эти золотые самородки, у вас получится. Вероятно, вы даже обнаружите что-то важное. То, что ускользнуло бы из поля зрения, начни вы с критики.
Техника 2: «Да, и…»
➨ Избегайте фразу «Да, но…», когда вы заметили проблему.
➨ Вместо этого попробуйте сказать «Да, и…», чтобы показать: вы добавляете свою точку зрения наряду с этим предложением, а не в противоречии с ним.
Например, кто-то хочет запустить новый проект, что, по вашему мнению, не вовремя. Вместо того чтобы сказать: «Да, отличный проект. Но сейчас не то время», попробуйте: «Да, отличный проект. А еще мы собираемся запустить годовую стратегию». Затем предложите обсудить: «Что мы можем сделать с этим временем?»
Подход «да, и» позволяет вам представить важные соображения, не перекрывая идеи другого человека. Мне он очень нравится, потому что дает больше пространства для составления полной картины. Помните о подсознательной фильтрации, которую автоматическая система мозга делает за вас? Она гарантирует, что вы никогда не увидите всех вариантов развития событий. Так что, возможно, вы заметили «гориллу», которую пропустил ваш коллега. Но и он, вероятно, заметил то, что пропустили вы. Когда вы развиваете мысль другого человека в технике «да, и…», то с большей вероятностью найдете возможности компромисса, если таковые существуют. На самом деле «да, и…» – один из основополагающих принципов импровизационой комедии и надежный способ поощрения творческого сотрудничества. (Если обычно напряженное обсуждение обратной связи заканчивается смехом, то вы все делаете правильно)
Техника 3: «Что должно стать правдой, чтобы это сработало?»
➨ Вместо того чтобы утверждать: «Это не сработает из-за того-то, того-то и того-то…», попробуйте: «Что должно стать правдой, чтобы это работало (хорошо)?»
Гипотетическая формулировка задает скорее исследовательский, чем критический тон, а вопрос способствует проверке осуществимости. Он не заставляет никого выглядеть глупо и не причисляет мнения к «неправильным». Этот прием часто использовали мои коллеги в McKinsey, когда обсуждали конкурирующие идеи. Он помогал обеспечить справедливое рассмотрение каждого предложения, даже если поначалу оно не казалось привлекательным. То есть каждый член команды чувствовал себя причастным к планированию дальнейших действий, даже если его или ее вариант не прошел.
Работа Питера в сфере ИТ-консалтинга часто ставит его в щекотливую ситуацию. Он заботится о том, чтобы хорошо выполнять свою работу, и часто хочет сказать своим клиентам: «Тот большой проект, который обходится вам в миллионы миллионов, вы реализуете ужасно. Это катастрофа. Поверьте мне, я видел сотни таких проектов». И в целом именно это
