Каждый день на 100%. Как с помощью поведенческих наук управлять вниманием, энергией и настроением - Кэролайн Уэбб

«Давайте придерживаться того, что мы знаем»

Далее следует эффект наделенности – тот факт, что мы склонны переоценивать вещи, которыми владеем, даже если они не имеют сентиментальной ценности. В одном известном эксперименте (проведенном такими гигантами поведенческой экономики, как Ричард Талер и Дэниел Канеман) людям предложили выбрать один из двух одинаковых по стоимости подарков: кружку или шоколадку. Примерно половина испытуемых сделала выбор. Но когда добровольцам сначала давали либо кружку, либо шоколад, а затем сразу же спрашивали, не хотят ли они поменяться, большинство отказывалось: 86 % тех, кто начал с кружек, остались при своих кружках, а 90 % тех, кто начал с шоколада, остались при своем шоколаде[152].

Почему мы так не хотим расставаться с тем, что имеем? Причина, по-видимому, кроется в нашем неприятии потерь. Они кажутся более значительными, чем эквивалентные им приобретения. Вы можете быть в восторге от того, что вам подарили хороший офис. Однако если у вас его сразу же отберут, то, согласно исследованиям, ваше разочарование превзойдет первоначальный восторг[153]. Поэтому важно понимать, что при принятии решений мы склонны недооценивать новые варианты. Если только не задумаемся как следует о том, насколько великолепными они могут оказаться.

«Это единственное решение»

И наконец, если мы встретим приемлемый вариант, то посчитаем его абсолютно правильным и не станем подвергать сомнению. «Кто-то сделал предложение? Оно выглядит нормально? Ну и ладно, – говорит автоматическая система вашего мозга. – С какой стати я должна отдавать умственную энергию преднамеренной системе для дальнейшего анализа и поиска альтернативных вариантов?» Такой феномен называется предубеждением по умолчанию. Его легко обнаружить, когда у вас есть только один вариант: «Когда мы встретимся за обедом?» – «В 12:30?» – «Отлично». Бывает, что ваш вариант не очень хорош, но вы все равно склоняетесь к нему и не ищете альтернативы.

ВНЕДРИТЕ ПЕРЕКРЕСТНУЮ ПРОВЕРКУ

Итак, чтобы облегчить нагрузку, автоматическая система почти всегда скрывает от нас всю картину. Иногда это нормально, потому что скорость и простота – все, что нам нужно. Но когда важны здравые суждения, нам нужно расширить поле зрения. Это означает готовность искать противоречивые доказательства, смотреть дальше недавних событий и по-новому оценивать очевидные на первый взгляд решения. И мы, конечно, должны рассмотреть более одного варианта, даже если потом вернемся к первоначальной идее.

Но короткие пути быстры и инстинктивны – так как же мы можем знать то, чего не знаем? Некоторые ученые-бихевиористы пессимистично оценивают возможность перепрограммировать автоматическую систему, и я понимаю их точку зрения. Но поделюсь приемом, который, как правило, помогает более здраво подходить к выбору и достаточно прост, чтобы стать частью вашей ежедневной рутины. Это правила перекрестной проверки: «“Нет” режиму по умолчанию», «Адвокат дьявола», «Обязательное несогласие», «Никогда не говори никогда» и «Предварительное вскрытие».

«Нет» режиму по умолчанию

Если вы принимаете решение, которое чревато последствиями, сделайте паузу. Даже если перед вами только один вариант, который выглядит привлекательно. Например:

➨ Нажмите «паузу» и дайте себе время подумать об альтернативах. Спросите себя и коллег: «Если бы нам пришлось подумать о других возможностях, какими бы они были?» Внимательно изучите преимущества всех вариантов и используйте то, что вы обнаружили, для проверки или доработки первоначального предложения. Возможно, оно все еще самое верное. Но вы можете найти способы его улучшить, если заставите себя рассмотреть альтернативные возможности.

Один из тех, кого Чарльз Дарвин, вероятно, уважал бы за усилия по преодолению когнитивных недостатков, – это Наян, финансовый директор международного банка. В течение дня Наян принимает сложные решения о том, как правильно управлять банковскими капиталами. Дома он рисует индуистские мандалы. Коллеги прозвали его «Йодой», воплощением мудрости и спокойствия.

Как и у большинства руководителей высшего звена, многие решения Наяна связаны с проблемами людей, а не с балансовыми отчетами. «Когда я только пришел в банк, мне поручили уволить сотрудника. Решение об этом было принято еще до моего прихода. Но, поскольку я стал новым линейным руководителем, задача легла на меня». Наян мог бы просто выполнить указание. В конце концов, он был новичком и, конечно, не хотел раскачивать лодку. Тем более он услышал, что о поведении парня отзываются как о «высокомерном». Однако Наяну не хватило существенных доказательств для такого обвинения. Поэтому он поступил так, как обычно поступают при необходимости выбора: начал задавать вопросы.

Во-первых, он признал, что решение по умолчанию – уволить сотрудника – все еще может быть правильным. Но он хотел обдумать все альтернативы, поэтому наметил несколько различных возможностей. «Думаю, люди рассматривали вариант “не увольнять” как “ничего не делать”. Но есть много потенциальных способов улучшить ситуацию, например обучить его или перевести на другую должность».

Затем Наян собрал больше информации. «Я поговорил с коллегами этого человека, расспросил их о его положительных и отрицательных сторонах». Что же обнаружил Найан? «Парень был умным и решительным. Иногда чересчур. Но команда любила его и считала отличным наставником. Решение, которое мне передали, было основано больше на восприятии, чем на доказательствах – некоторым из его коллег просто не нравился его стиль». В результате Наян дал сотруднику шанс приложить больше усилий для наведения мостов и совместной работы. В свою очередь, парень был потрясен тем, что окружающие думают о нем, и благодарен за возможность все исправить – что и сделал в течение трех месяцев.

Адвокат дьявола

Не всегда легко бросить вызов собственным предположениям. Мы знаем, что есть «слепые зоны», но по определению не понимаем, в чем именно они заключаются. Поэтому, когда принимаем важные решения, полезно попросить адвоката дьявола проверить наши рассуждения.

➨ Подумайте о человеке, которого вы уважаете, но, возможно, не всегда с ним согласны, потому что в силу своего характера или опыта он подходит к вещам иначе, чем вы. Если получится, вспомните о нескольких людях, которые подходят под эту категорию. Это ваши адвокаты дьявола.

➨ Спросите своих адвокатов дьявола о ситуации:

– Что они видят иначе, чем вы? Что, по их мнению, вы упускаете?

– Какие предположения они могли бы оспорить в ваших рассуждениях?

– Какой совет они могли бы вам дать?

Заметка: Если нет возможности пообщаться с такими людьми вживую, представьте себе их ответы на эти вопросы. Как ни странно, нам легче увидеть дыры в наших аргументах, когда мы ставим себя на место другого человека. В течение пяти минут запишите, что сказал бы каждый из «адвокатов дьявола» по поводу вашего вопроса.

➨ Предположим, с большой долей вероятности они правы. Какую информацию вам следует найти, чтобы принять лучшее решение?

На ежегодном собрании акционеров компании