Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании - Эстер Гонс
Кроме того, компании необходимо постоянно держать связь с клиентами, чтобы лучше чувствовать и хорошо понимать их потребности. Помимо клиентов, следует обращать пристальное внимание на изменения и тенденции в бизнес-среде, включая социально-экономическую сферу, технологии, зону стартапов и конкурентов. Это поможет компании лучше представить себе будущее, в котором существующие продукты могут быть уничтожены подрывными технологиями, и разработать соответствующий инновационный тезис. Новые данные должны ежедневно обсуждаться в рамках стартапов, управленческих команд и бизнеса в целом.
Такой подход обеспечивает динамичный взгляд на потребителей и рынки, что, в свою очередь, способствует формированию идей.
В атмосфере понимания и сотрудничества идеи могут возникать отовсюду – происходит то, что называется генерацией идей. В результате интенсивного информационного обмена сотрудников начинают посещать озарения. Для решения конкретных задач компании могут организовывать сессии по разработке идей, проводить конкурсы, в результате которых идея-победитель получает инвестиции для тестирования, итерации и потенциального масштабирования, создавать лаборатории НИОКР для разработки технологий будущего и работы над прорывными проектами. Все эти виды деятельности являются богатым ресурсом для генерации идей.
Когда генерируется целый ряд идей, компаниям необходимо создать платформу для их фиксации. Следующим шагом будет оценка и выбор нескольких идей для дальнейшей разработки (отбор идей). Решения о том, какие идеи брать в работу, принимаются с учетом инновационного тезиса и целей сбалансированного портфеля. Наконец, все отобранные идеи должны быть проанализированы на предмет их ключевых предположений (анализ идей). Выявление в результате этого рискованных предположений помогает подготовиться к следующему большому этапу инновационного процесса – тестированию идей.
Все возникающие идеи должны фиксироваться и храниться на открытой платформе. Кроме того, для будущих новаторов необходимо документировать и маркировать решения о том, инвестировать или нет в какую-либо идею. И даже те идеи, которые в итоге терпят неудачу на рынке, должны регистрироваться и храниться на этой платформе. Идеи не должны теряться в разговорах, их фиксация имеет решающее значение, поскольку зачастую придуманное сегодня обретает коммерческий смысл только завтра. Это естественное расхождение во времени творчества и инноваций. И здесь, как только компания берет идею в работу, крайне важно не допустить ее преждевременного, т. е. до того, как она будет протестирована, масштабирования.
Тестирование идей
Когда начинается работа над идеей, ее прежде всего необходимо проверить на рыночную жизнеспособность. Во-первых, нужно удостовериться, что у людей действительно есть потребности или проблемы, наличие которых предположили разработчики (изучение проблем). Это позволит ответить на важный вопрос, почему потребители вообще захотят купить продукт, какую задачу они смогут решить с его помощью. Во-вторых, необходимо проверить, удовлетворяет ли создаваемое решение конкретным запросам, причем настолько, что потребители готовы за него платить (оценка решения). Можно начать с минимально работоспособных версий продукта и с помощью ряда итераций в итоге достичь успеха.
Эти два шага являются важнейшей частью инновационного процесса, и можно только удивляться, почему новаторы часто их игнорируют. Джессика Ливингстон, одна из основателей венчурного фонда Y-Combinator, который инвестировал в более чем 1000 стартапов, включая Dropbox и Airbnb, в своем выступлении на конференции женщин – основателей компаний озвучила список шагов, необходимых для достижения успеха стартапа. Первым в списке стояло «создать то, что нужно людям». Ливингстон прокомментировала это так:
«Если вы не делаете того, что нужно людям, вся остальная ваша деятельность не имеет значения. Вы можете быть лучшим официальным представителем, лучшим фандрайзером, лучшим программистом, но, если вы не создаете продукт, который удовлетворяет реальную потребность, вы никогда не добьетесь успеха»[98].
Тот же принцип применим и к корпоративным инновациям. Если компания делает то, что никому не нужно, ее инновации не будут иметь успеха. Поэтому только после валидации потребностей клиентов и актуальности предлагаемого решения можно заняться валидацией остальных составляющих бизнес-модели (валидация бизнес-модели). Этот финальный этап включает в себя тестирование каналов, отношений с клиентами, ключевых партнеров, моделей доходов и расходов. Когда уже знаешь, что создаешь нужный людям продукт, остается понять, сможет ли он приносить прибыль. Если ответ на этот вопрос положительный, значит, у нас есть работающая бизнес-модель и мы готовы масштабировать продукт.
Масштабирование идей
Процесс масштабирования инновационных идей и новых бизнес-моделей бывает очень непростым. Когда наступает стадия роста, новые продукты часто оказываются под давлением – ведь им необходимо быстро расти, чтобы оправдать ожидания и перейти в основной портфель (т. е. на горизонт 1). Принято считать, что крупные компании обладают ресурсами и опытом, необходимыми для масштабирования, ведь они уже не раз проходили через это. Тем не менее знания и навыки, которые ранее использовались для обеспечения роста продуктов, не всегда оказываются применимы к текущему набору идей. Новые продукты и их бизнес-модели могут иметь иные двигатели роста. Поэтому, прежде чем начать масштабировать любой продукт, важно понять, какой механизм роста будет использован. Эрик Рис описывает три основных механизма роста:
1. Механизм «липкого» роста в основном сосредоточен на удержании клиентов. Ели коэффициент привлечения новых клиентов превышает коэффициент их потери, то продукт растет.
2. Механизм вирусного роста зависит от клиентов, обеспечивающих маркетинг. Это может быть сарафанное радио, сетевой маркетинг или личные рекомендации тех, кто уже использует продукт.
3. Механизм оплаченного роста предполагает вложение денежных средств в различные каналы продвижения, включая рекламу и деятельность специалистов по продажам. Для успешной работы этого механизма необходимо зарабатывать на каждом клиенте больше, чем было потрачено на его привлечение.
Мы с удивлением узнали, что у многих зрелых компаний отсутствует принятая терминология для описания механизмов роста, несмотря на то, что они успешно управляют бизнесом! Это создает риск, что опытные компании будут пытаться продавать новые продукты, используя те же каналы и методы, которые применяли ранее. Смысл тестирования идей как раз и заключается в том, чтобы рынок сам подсказал нам правильные каналы и двигатели роста. Если окажется, что лучший способ масштабирования продукта отличается от
