Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании - Эстер Гонс
– Многие компании пытаются внедрить методы бережливого стартапа. Как вы думаете, почему у них не всегда это получается?
– Я думаю, многие компании испытывают трудности, потому что они не вполне понимают масштаб проблемы, не представляют всех аспектов, связанных с внедрением методов бережливого стартапа, и зачастую сосредотачиваются лишь на одном из них, в основном на обучении навыкам, игнорируя остальные. Компании не уделяют должного внимания стратегическому управлению, внедрению портфельного подхода, изменению инвестиционного процесса и культуры своей организации. Они приглашают консультантов и тренеров, которые учат сотрудников проводить эксперименты, создавать минимально работоспособные продукты и разрабатывать инновационные бизнес-модели. И это освоение навыков действительно важно, но проблема в том, что, когда эти специалисты возвращаются к своей повседневной работе, они вновь становятся частью компании, которая использует традиционные методы управления инновациями. Кроме того, мы видели много компаний, которые не смогли согласовать модель бережливого стартапа с ключевыми результатами бизнеса в целом. Дело не в том, что компаниям нужен бережливый стартап как таковой. То, что им нужно, – это методология реагирования на «подрывы» и иные механизмы управления инновациями и ростом. Бережливый стартап лишь один из современных подходов к управлению, которые мы должны взять на вооружение.
– Чем бережливый жизненный цикл отличается от обычных методов разработки продукта?
– Модель бережливого жизненного цикла в основном сосредоточена на повышении качества разработки продуктов и задает правильное поведение на всех этапах. Но она не ограничивается передовыми методами, определяя инвестиционные критерии для каждого этапа цикла. Так, критерии, применяемые на стадии поиска (от создания идеи до валидации), отличаются от критериев, используемых на стадии реализации (от роста до ухода с рынка). Бережливый жизненный цикл продукта дает компаниям новую основу для поэтапного распределения портфельных инвестиций и заметно повышает жизнеспособность портфеля. Кроме того, эта модель совершенствует процесс стратегического планирования, помогает компаниям распределять инвестиции с учетом шести этапов и трех горизонтов, а также обеспечивает управленческий механизм, позволяющий оперативно реагировать на любые внеплановые события.
– Почему управление инвестициями столь важно?
– Основная причина, по которой большинство продуктов терпят неудачу, – это преждевременное масштабирование и большие инвестиции, основанные на умозрительном финансово-экономическом обосновании без реальных доказательств соответствия продукта рынку. Управление инвестициями позволяет предотвратить преждевременное масштабирование, требуя от команд достижения определенных целей до того, как им будет разрешено запускать свой продукт. Оно также минимизирует потери, поскольку инвестиции осуществляются поэтапно, без вложения крупных сумм авансом. Небольшие инвестиции в начале процесса должны позволить разработчикам изучить запросы потребителей и построить минимально работоспособные продукты. Более крупные инвестиции осуществляются по мере достижения продуктом успеха и популярности. Это позволяет прекращать провальные проекты раньше, чем на них будет потрачено слишком много денег. В Pearson мы установили ограничение для бюджета в размере £50 000 на этапе проработки и £250 000 на этапе валидации. Таким образом, максимальная потеря, если проект не будет подтвержден и потерпит неудачу, составляет £300 000. В результате компания может сделать несколько ставок и проверить, какие идеи будут работать, прежде чем начать масштабировать какую-то одну из них.
– Если я захочу внедрить модель бережливого жизненного цикла продукта в крупной компании, какой самый важный фактор мне необходимо учесть, чтобы добиться успеха?
– Обеспечьте себе «поддержку с воздуха», т. е. со стороны руководства. В Pearson мы почти сразу поняли, что не имеет значения, насколько сильно разработчики любят методы бережливого стартапа: если нет поддержки топ-менеджмента, трудно реализовать любой инновационный проект. Так что постарайтесь как можно раньше добиться такой поддержки, причем это должны быть не пустые обещания, а реальные действия. Будьте готовы к тому, что вам придется трансформировать всю организацию и этот период может занять несколько лет. В Pearson мы использовали подход бережливого жизненного цикла к управлению программой преобразований, что предполагало прохождение ранних этапов, использование подтвержденных знаний для адаптации нашего подхода, развороты и реагирования на новые обстоятельства. Крайне важно убедиться, что процесс охватывает всю организацию, поэтому будьте последовательны в обмене знаниями с руководством и разработчиками продуктов.
«Все мы гении. Но, если вы будете оценивать рыбу по ее способности взбираться на дерево, всю свою жизнь она будет считать себя дурой».
Альберт Эйнштейн
Глава 5
Учет инноваций
Персонаж древнегреческих мифов Прокруст был кузнецом и разбойником из Аттики. Он прославился тем, что обманом заманивал путников в свой дом на обочине дороги, предлагал им вкусную еду, а затем приглашал отдохнуть в особой постели, длина которой, как утверждал Прокруст, точно соответствовала любому, кто на нее ложился. Гости не догадывались, что секрет вовсе не в регулируемой длине кровати. Когда хозяин укладывал их на ложе, то тех, кому оно было велико, он растягивал, подвешивая к ногам тяжести, а кому было коротко – укорачивал, отрубая лишнее. Можно себе представить огромное облегчение случайного гостя, которому посчастливилось в точности соответствовать длине кровати!
Со временем термин «прокрустов» стал использоваться для описания структур или систем, которые обеспечивают соответствие, не принимая во внимание естественные различия. То, как большинство крупных компаний управляют инновациями, можно рассматривать как «прокрустов» метод. И действительно, любая зрелая компания имеет свои особые управленческие инстинкты, отточенные ее историей, традициями и культурой, подогретые ее предыдущими успехами. Эти инстинкты отражаются в том, как компания ведет свой бизнес, кто и на развитие каких идей получает инвестиции, какие успехи поощряются и празднуются и, что еще более важно, с помощью каких методов сотрудники могут заставить кого-то в компании инвестировать в свои идеи.
Подобные управленческие инстинкты являются своего рода антителами компании к идеям и практикам, которые она считает вредными. К сожалению, эти инстинкты также создают и «прокрустовы ложа», действующие как антитела к инновациям. Крупные компании традиционно опираются на бизнес-планы для принятия инвестиционных решений. Затем они оценивают успешность своих инвестиций, используя стандартные финансовые показатели, такие как ROI и учетная норма прибыли (ARR). Часто эти методы применяются и к основным продуктам, и к продуктам, которые представляют собой смежные и трансформационные инновации. Такой тотальный подход к управлению и принятию решений может уничтожить новаторские идеи еще до того, как они получат шанс быть протестированными.
На сегодняшний день большинство компаний инстинктивно настораживаются, когда их просят инвестировать в идею, не имеющую пятилетнего бизнес-плана:
