Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании - Эстер Гонс
После того как определен механизм роста, необходимо его настроить – оптимизировать и убедиться, что он эффективно работает. Для этого следует решить, по каким показателям оценивать эффективность. Конечным индикатором успеха будет способность создавать и обеспечивать ценность, получая в итоге прибыль. Например, если мы имеем очень незначительный отток клиентов, но при этом доход от каждого нового клиента не покрывает наших затрат на него, то продукт неизбежно потерпит неудачу. Таким образом, конечным показателем успешной оптимизации механизма роста является достижение прибыльности или как минимум безубыточности.
Убедившись, что двигатели роста запущены и работают, мы можем переходить к ускорению темпа роста. Компания начинает направлять ресурсы и энергию, чтобы захватить как можно большую долю рынка. Это похоже на заливку топлива в детально спроектированную ракету. Достигнув пика роста в пределах очерченной зоны рынка, масштабирование входит в завершающую фазу – реализацию или извлечение выгоды. На этом этапе компания оптимизирует затраты и фокусируется на максимально возможном использовании успешной бизнес-модели, прежде чем обновлять идею или переходить к другим возможностям.
Обновление идей
После достижения масштаба компания начинает активно использовать свой новый успешный продукт, получая с его помощью максимум прибыли. В этой ситуации крайне опасна излишняя самоуверенность. Наша работа во многом заключается в неустанном напоминании компаниям, что бизнес-модели могут устаревать по мере изменений бизнес-среды. Крайне важно внимательно следить за тем, что происходит вокруг, отмечать возникающие тенденции и угрозы. Компании должны поставить командам задачу ежеквартально сопоставлять свои успешные бизнес-модели с текущей бизнес-средой и оценивать их жизнеспособность с учетом новых тенденций (оценка бизнес-моделей).
Но просто отслеживать тенденции в своей среде недостаточно, важен активный поиск методов реагирования (модернизация бизнес-модели). Бизнес-модели могут обновляться несколькими способами. Можно использовать новые модели получения доходов, создавать новые каналы охвата клиентов, ориентироваться на новые потребительские сегменты и приобретать новые технологии, снижающие затраты. После принятия решения о модернизации бизнес-модели необходимо провести анализ новой модели на наличие любых предположений, которые требуется протестировать (проверка бизнес-модели). Новая бизнес-модель ни в коем случае не должна масштабироваться без тестирования.
Цикл распространения инноваций
Наша модель инновационного процесса хорошо согласуется с теорией диффузии инноваций, разработанной Эвереттом Роджерсом в 1962 г.[99] Роджерс интересовался тем, как новые идеи и технологии распространяются в разных культурных средах. Он разделил всех потребителей на пять групп. Новаторы готовы идти на риск и применять технологии, которые в конечном счете могут потерпеть неудачу. Ранние последователи тоже готовы применять новые технологии вскоре после их появления, но при этом они более избирательны, чем новаторы. Раннее большинство принимает инновацию значительно позже, чем новаторы и ранние последователи. Этой группе нужны доказательства работоспособности технологии. Джеффри Мур описывает расстояние, разделяющее ранних последователей и раннее большинство, как «пропасть»[100]. Позднее большинство более скептически относится к новшествам и принимает их только после того, как это сделал рядовой потребитель. Отстающие принимают инновации в последнюю очередь. Этим людям обычно свойственно неприятие перемен.
В рамках нашей инновационной модели компании должны создавать и тестировать идеи на новаторах и ранних последователях (также называемых «ранневангелисты»)[101]. Эти люди с удовольствием рискуют, покупая ранние версии продукта, и дают обратную связь. Кроме того, если до выхода на основной рынок компания начнет работать с ранними последователями, это снизит риски для ее бренда и репутации. После тестирования продукты можно масштабировать для раннего большинства. Это позволит проверить эффективность механизмов роста и уровень популярности продукта. Когда продукт начнет использовать позднее большинство, это послужит сигналом, что масштаб достигнут. В этот момент можно подумать об обновлении бизнес-модели. Не стоит продолжать извлекать выгоду из первоначального варианта до тех пор, пока продукт не опробуют все отстающие, – лучше постараться опередить потенциальных «подрывников» и не допустить устаревания бизнес-модели.
Эпилог: модель инновационного процесса и портфель инноваций
Наличие модели инновационного процесса обеспечивает дополнительный параметр для анализа инновационного портфеля и управления им. Помимо трех типов инноваций (профильные, смежные и трансформационные), продукты можно классифицировать с точки зрения этапа инновационного процесса, на котором они находятся. При таком распределении будет много основных продуктов, которые уже масштабированы, и много трансформационных идей, которые еще пребывают на стадии формирования и тестирования. В любом случае сопоставление этих двух параметров портфеля позволяет компании не только получить представление о его сбалансированности, но и понять, в какой точке инновационного процесса находятся продукты. Это один из инструментов учета инноваций, который мы подробно рассмотрим в следующей главе.
Практическое занятие «Составление карты продукта»
Одно из преимуществ наличия инновационной модели заключается в том, что она помогает определить место того или иного продукта в инновационном процессе. Это особенно полезно для крупных компаний, которые часто пытаются создать модель, уже имея сформированный портфель продуктов. В таком портфеле оказываются несколько инновационных проектов, находящихся на разных этапах развития. По некоторым уже есть готовые решения, а по некоторым – нет; одни продукты запущены на рынок, а другие существуют пока в виде идей, представленных в общих чертах.
Модель инновационного процесса дает нам базовые ориентиры при разработке вопросов для определения местоположения продукта в инновационном цикле. Эти вопросы можно структурировать по следующим направлениям: генерация идей, отбор идей, анализ идей, изучение проблем, проверка решений, валидация бизнес-модели, настройка механизмов роста, ускорение роста, извлечение выгоды и обновление бизнес-модели. Оценка также может быть выполнена с использованием различных параметров, таких как число клиентов, доходы и прибыль.
Составление карты инновационного продукта помогает не только определять его место в инновационном цикле, но и принимать решения о дальнейших шагах. Например, если мы создали решение, но еще не проверили потребности клиента, то ясно, что это и будет нашим следующим обязательным шагом. Далее мы представляем вашему вниманию разработанную нами оценочную таблицу, которую можно использовать для составления карты продуктов. Ответив на каждый из предложенных вопросов и представив доказательства, разработчики получат четкое представление, в какой точке инновационного процесса они находятся. Эти вопросы рекомендуется использовать исключительно в качестве руководства, не бояться их адаптировать и по мере необходимости разрабатывать свои собственные.
Беседы об инновациях
Соня Крезоевич
старший вице-президент Pearson
Соня Крезоевич – топ-менеджер с более чем двадцатилетним опытом работы в области создания продуктов и применения методов гибкой и бережливой трансформации компаний в сфере СМИ,
