Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании - Эстер Гонс
Новаторам приходится решать проблемы, связанные как с техническим, так и с рыночным риском. В научно-исследовательских лабораториях компании обычно концентрируются на техническом риске. Однако вопросы, касающиеся рыночного риска, не менее важны. В самом начале пути нам необходимо понять, надо ли вообще создавать продукт. На этом этапе Эрик Рис вводит понятия гипотез ценности и гипотез роста[94]. С помощью гипотез ценности новаторы выясняют, удовлетворяет ли продукт насущные потребительские потребности. В свою очередь, гипотезы роста сосредоточены на том, как потребители обнаружат и приобретут продукт, а также как продукт будет увеличивать долю рынка и прибыль. Проверка этих двух видов гипотез является ключом к успешной инновационной деятельности.
Модель развития потребителей Стива Бланка описывает четыре этапа жизненного цикла инноваций. Первые два этапа представляют собой стадию поиска, а последние два – стадию реализации. В ходе выявления потребителей видение новатора преобразуется в гипотезы бизнес-модели. Эти гипотезы затем проверяются в ходе верификации потребителей. После этого можно начинать масштабирование с расширения клиентской базы, когда команда формирует пользовательский спрос и стимулирует рост продаж. На последнем этапе выстраивания компании организация из стартапа превращается в компанию с подтвержденной бизнес-моделью.
В своей книге «Управление бережливым стартапом» Эш Маурья описывает жизненный цикл инноваций как три стадии работы стартапа[95]. Используя труды Риса и Бланка, Маурья приводит три группы вопросов, с помощью которых стартапы могут управлять жизненным циклом инновации:
1. Проблема/решение. Известна ли нам проблема, которая требует решения? Действительно ли потребители нуждаются в продукте? Работаем ли мы над решением, которое удовлетворяет запросам потребителей? Будут ли потребители платить за такое решение?
2. Продукт/рынок. Соответствует ли то, что мы создали, желаниям людей? Вызываем ли мы интерес на рынке? Правильные ли каналы найдены для выхода на потребителей и предложения им ценности? Насколько эффективно мы привлекаем клиентов и удерживаем их? Можем ли мы создавать и реализовывать продукт с эффективными затратами и прибылью? Платят ли потребители за продукт? Является ли наша модель получения дохода устойчивой?
3. Масштабирование. Как нам ускорить рост? Найдены ли правильные факторы роста? Как быстро мы расширяем нашу клиентскую базу? Как быстро мы добавляем и удерживаем новых клиентов? Как быстро растут наши доходы? Достигнуты ли уровни безубыточности и прибыльности?
Маурья считает, что командам разработчиков следует сосредоточиться на первых двух этапах жизненного цикла, прежде чем они начнут масштабировать свой продукт. Он утверждает, что они должны экспериментировать, осуществлять итерации и развороты, пока не достигнут соответствия продукта рынку, а затем уже начинать масштабирование.
На этапе проработки они «выходят из офиса» и сосредотачиваются на потребностях клиентов, разработке бизнес-модели и понимании основных функциональных характеристик продукта. На этапе валидации команды создают решения, начиная с минимально работоспособного продукта. Они также тестируют другие аспекты бизнес-модели, включая рыночный спрос, способы получения доходов и каналы сбыта. Для завершения этого этапа необходимо добиться соответствия продукта рынку, чтобы можно было перейти к масштабированию.
В период роста команды начинают масштабировать свой продукт, увеличивая число клиентов, доходы и долю рынка. На этапе поддержания, когда продукт уже достиг зрелости, основное внимание уделяется сохранению уровня доходов, прибыльности и удовлетворенности клиентов. Команды работают над оптимизацией операционной деятельности при одновременном снижении затрат. В конце концов каждый продукт достигает завершения своего жизненного цикла, и наступает этап ухода с рынка, во время которого необходимо следить за тем, чтобы потребители не испытывали неудобств.
По словам Сони Крезоевич, бывшего вице-президента Pearson, модель бережливого жизненного цикла продукта задает вектор как для передовых методов разработки продуктов, так и для управления инвестициями. Благодаря этой модели команды разработчиков будут заниматься нужными вещами в соответствующее время. Например, чтобы перейти с этапа создания идей на этап проработки, не требуется никаких бизнес-планов, команды просто должны озвучить ключевые гипотезы, которые они намерены проверить, и то, сколько, по их мнению, это будет стоить. Чтобы перейти от проработки к валидации, бизнес-планы также не нужны. Командам достаточно подтвердить, что они проверили потребности клиентов, а затем указать, сколько средств им требуется для создания минимально работоспособного продукта и тестирования остальной части бизнес-модели. Долгосрочные финансовые прогнозы, которые составляют основу стандартного финансово-экономического обоснования, появляются лишь тогда, когда команды готовы перейти от валидации к росту. В этом случае такие прогнозы имеют смысл, поскольку они основаны на достоверной информации.
Достоинство модели, основанной на жизненном цикле инноваций, заключается в том, что она позволяет новаторам работать над своими идеями, а менеджерам – принимать обоснованные инвестиционные решения. Одна из причин провала инноваций – преждевременное масштабирование, предотвратить которое как раз и помогает наличие инновационной модели, унифицирующей бизнес-язык. Все участники знают, на каком этапе находится определенный продукт или бизнес-модель, поэтому нет резкого перехода от создания идеи к реализации. На базе такого подхода компания может последовательно и согласованно управлять своим портфелем, инвестиционными решениями и разработкой продуктов.
Модель корпоративного стартапа: подведем итог
Анализ описанных выше моделей привел нас к выводу, что все они могут быть объединены в три простых этапа инновационной деятельности: создание идей, тестирование идей и масштабирование идей. После завершения масштабирования можно говорить о достижении цели инновационного процесса, когда компании могут пользоваться преимуществами реализации своих успешных продуктов. Но время от времени необходимо модернизировать бизнес-модели существующих продуктов, обновляя идеи. В этом случае пересмотренные бизнес-модели вновь проходят стадию валидации и только после серии итераций могут быть приняты к масштабированию.
В рамках каждого из четырех этапов инновационного процесса существует три подэтапа, которые представляют собой основные шаги. Каждый этап подробно охарактеризован в отдельной главе во второй части этой книги, а пока мы дадим их краткое описание.
Важно отметить, что наша модель, так же как и любые другие, описывается линейно только для целей повествования. На практике инновации – это нелинейный процесс, который может начаться в любой точке модели. Кроме того, осуществляя итерации на пути к успеху, можно вновь и вновь перемещаться между этапами.
Цель заключается в том, чтобы убедиться, что мы отрабатываем ключевые вопросы, связанные с созданием ценности для потребителей и построением устойчивых прибыльных бизнес-моделей.
Создание идей
Это одна из частей инновационного процесса, которую представленные выше модели, как правило, игнорируют, поскольку исходят из предположения, что идея уже существует и
