Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании - Эстер Гонс
В главе 1 мы говорили о том, что компаниям необходимо разрабатывать свои внутренние процессы, которые: 1) способствуют интуитивной прозорливости, стимулирующей креативное мышление среди сотрудников; 2) фиксируют и тестируют результаты такого креативного мышления; 3) трансформируют креативные идеи в успешные товары и услуги. Интересно, что в случае с Macintosh такие процессы имели место в трех разных организациях:
«Компьютерная мышь была изобретена ученым Дугласом Энгельбартом, доработана в PARC и стала продаваемым товаром благодаря Apple».
Малкольм Гладуэлл
Критиковать PARC можно за то, что компания не справилась с последним этапом – коммерциализацией, в чем как раз преуспела Apple. Именно этот этап является ключевым для выхода инноваций за пределы креативности. Цель нашей книги – помочь компаниям успешно управлять всеми тремя этапами.
Почему бизнес-модели имеют значение
История Xerox поднимает также важную тему для обсуждения: должны ли инновации создаваться внутри компании или за ее пределами. Xerox проявила особое чутье, основав PARC – инновационную лабораторию, географически удаленную от основного бизнеса. Большинство крупных компаний не заходят так далеко. В PARC над изобретениями будущего работали лучшие умы, но оказалось, что независимо от того, как и где изобретаются продукты, им одинаково необходимы бизнес-модели.
В приведенном ниже высказывании Джон Сили Браун, бывший главный научный сотрудник и директор Xerox PARC, подчеркивает эту мысль:
«Не все, над чем мы начинаем работать, в итоге вписывается в наш бизнес. Многие из идей требуют изменения парадигмы, чтобы привнести ценность. Поэтому иногда нам приходится особенно потрудиться, чтобы найти “архитектуру доходов”. В Xerox растет понимание, что необходимо прикладывать усилия и создавать ценностные предложения [из] результатов наших исследований и что эти усилия не менее важны, чем изобретение самой технологии»[86].
Идея Сили Брауна о поиске «архитектуры доходов» – это как раз то, что превращает исследовательские лаборатории из очагов творчества и изобретательства в центры инноваций. Бизнес-модели являются связующим звеном между новыми технологиями и коммерческим успехом. Они служат платформой, на которой изобретения могут приносить выгоду как потребителям, так и компаниям, обеспечивая первым ценность, а вторым прибыль. Это отлично продемонстрировал Стив Джобс, вдохновивший сотрудников Apple на усовершенствование изобретений PARC, чтобы те начали приносить пользу клиентам в форме продукта, который можно производить экономически эффективным способом.
В своей культовой книге «Построение бизнес-моделей» Александр Остервальдер и его коллеги дают такое определение бизнес-модели: это «…описание того, как компания создает ценность, доносит ее до потребителей и получает прибыль». Они выделяют девять ключевых блоков, которые составляют структуру большинства бизнес-моделей: ценностные предложения, потребительские сегменты, взаимоотношения с клиентами, каналы сбыта, ключевые партнеры, ключевые виды деятельности, ключевые ресурсы, потоки поступления доходов и структура издержек[87]. Вместе эти девять блоков определяют успешность любой идеи или изобретения нового продукта. Для достижения успеха новаторам необходимо найти решение для каждого из девяти элементов бизнес-модели. Поиск таких решений и есть основная составляющая инновационного процесса.
Каскадная модель и эффект бункера
Чтение нотаций о важности бизнес-моделей зрелым компаниям может показаться неуместным. В конце концов, они достигли успеха с помощью прибыльной бизнес-модели, обеспечившей значительный рост. Но зачастую в процессе такого роста компании теряют свой предпринимательский дух, благодаря которому к ним и пришел первоначальный успех. Со временем они превращаются в малоподвижные бюрократические структуры[88], создают обособленные специализированные отделы, такие как отдел продаж, маркетинга, финансовый отдел… Сотрудники этих отделов пишут друг другу письма и обмениваются документами, чем их взаимодействие и ограничивается. Бюджетный цикл долог и утомителен, а каждый новый проект требует экономического обоснования с пятилетними прогнозами по прибыли и ROI.
Такие методы управления становятся неотъемлемой частью корпоративной культуры, которая находит отражение в четырех ключевых элементах: сотрудниках, структурах, созданных для их работы, процессах, которые они используют для обеспечения ценности, и ключевых показателях эффективности, по которым оценивается их деятельность. В таких условиях управление инновациями осуществляется с помощью традиционного каскадного метода. В начале процесса расположен некий инструмент формирования идей (например, их конкуренция). Затем, определившись с идеей, команда должна подготовить развернутое экономическое обоснование. Если удастся получить под него бюджет, то формируется дорожная карта продукта, после чего следуют месяцы его разработки, в процессе которой команда взаимодействует с различными отделами компании. Через некоторое время происходит запуск продукта и начинается его продвижение на рынок, благодаря которому потребители наконец-то могут его увидеть.
Проблема возникает, когда компании переходят от процесса формирования идей к бизнес-планированию. При каскадном методе любой, у кого есть инновационная идея, должен подготовить экономическое обоснование для ее дальнейшего развития. Но трансформационные инновации – это представление о будущем, и предлагаемые бизнес-модели часто отличаются от существующих моделей компании. Менеджмент не может знать заранее, воплотятся ли в жизнь финансовые прогнозы. Поскольку руководители принимают решения без фактических доказательств успеха, им трудно судить о потенциале трансформационной идеи. Они должны сделать выбор: поверить в то, что говорят новаторы, либо инвестировать в идеи, которые им более понятны.
«В тот момент, когда вы принимаете решение о запуске бизнес-проекта в горизонтах 2 или 3, вы соглашаетесь потерпеть неудачу, поскольку вам не под силу предсказать ROI, вы не знаете, каков будет размер рынка. У вас вообще отсутствуют объективные показатели»[89].
Крэйг Виркус, руководитель инновационных программ Cisco
Именно с такой проблемой столкнулись руководители Xerox. Как менеджеры, они вели себя вполне обоснованно. Но из-за этого они не видели и не понимали тех возможностей, которые открывали перед ними новые изобретения. Со своей стороны Стив Джобс хорошо понимал возможности рынка. Он уже запустил три версии персонального компьютера (Apple I, Apple II и Apple III) и знал рынки, пользователей и их потребности. Когда он увидел технологию в PARC, ему стало ясно, как она может работать и какую пользу принесет клиентам. Стив Джобс не был ни волшебником, ни пророком. Фактически первые три версии
