Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании - Эстер Гонс
– Как вы считаете, когда речь идет о наращивании потенциала, процесс должен происходить снизу вверх или сверху вниз?
– На самом деле это зависит от уровня зрелости и культуры организации. В большинстве случаев руководство не поддержит вас, пока вы не докажете, что бережливые инновации работают. В этом случае вам необходимо начинать с нижнего звена, чтобы получить фактуру для отстаивания своей позиции перед руководством и добиться хотя бы одобрения. Если вам достаточно повезло и у вас есть лидерская поддержка, тогда можно начать сверху. В любом случае для трансформации культуры и внедрения бережливых инноваций вам необходимо создать возможности на всех уровнях компании.
Я помогал нескольким организациям решить эту проблему, привлекая специалистов сети Innovation Champions, имеющих сертификаты для работы на всех организационных уровнях. Они близки как к руководству, так и к сотрудникам, которые нуждаются в развитии компетенций, и могут говорить на языке местной команды, что повышает их шансы добиться результата. Но это просто в теории, а на практике чрезвычайно сложно, поскольку культура каждой компании самобытна и нельзя использовать один универсальный подход для всех.
– А каково должно быть участие в создании инновационного потенциала так называемых вспомогательных подразделений, например комплаенс-контроля или отдела коммуникаций?
– В этом процессе должны быть задействованы все вспомогательные службы. В противном случае команды разработчиков будут двигаться очень медленно. Если же вспомогательные службы будут действовать по правилам инновационных команд, это положительным образом скажется и на существующих продуктах, и на будущих инновационных разработках. К примеру, в нашей недавней программе по созданию акселераторов принимали участие несколько команд из четырех человек, представлявших одну крупную страховую компанию. Они столкнулись с проблемой, когда по требованию комплаенс-контроля должны были заносить в общую базу массу подробнейших сведений о каждом клиенте, с которым взаимодействовали. Нетрудно догадаться, что это существенно замедляло их работу. Мы оперативно провели тренинг для команды комплаенс-контроля и помогли им в разработке собственных инновационных принципов и правил, которых они теперь должны придерживаться.
– Что вы можете сказать читателям о концепции бережливого лидерства и о его значимости?
– Бережливое лидерство имеет решающее значение для обеспечения универсальности организации (т. е. чтобы поиск и реализация осуществлялись одновременно). В проектах, ориентированных на реализацию, лидерам платят за правильную позицию, продвигают их за умение отказывать и вознаграждают за осторожность. Решения принимаются исключительно исходя из мнений начальства, а не на основе точных и непредвзятых данных. Это то, что позволило крупным, успешным компаниям стать крупными и успешными. В проектах, ориентированных на поиск, лидерам платят за выяснение того, что сработает, продвигают за позицию «давайте учиться вместе» и вознаграждают за смелость. Решения принимаются на основе данных и инсайтов, полученных при непосредственном взаимодействии с клиентами. Это требует беспристрастности и самокритичности, способности наставлять команды и готовности лидеров проводить свои собственные идеи через тот же строгий процесс бережливого производства, что и любые другие идеи.
Приведу пример. ИТ-команда занималась модернизацией внутренней системы отслеживания ошибок, при использовании которой сотрудники обычно обращались за помощью в их подразделение. После эксперимента команда вступила в жаркую дискуссию, касающуюся расположения и внешнего вида нескольких ключевых элементов интерфейса. Как и большинство команд, за решением они обратились к своему менеджеру. Менеджер уже прошел обучение по теме бережливых инноваций и знал, что решать за команду не может, поэтому посоветовал им узнать мнение пользователей.
Команда быстро разработала эксперимент, позволивший им определить, какая версия интерфейса, по мнению пользователей, работает лучше. В процессе обсуждения этого кейса менеджер отметил, что для него было крайне важным предоставленное ему право не принимать окончательное решение. Он мог сосредоточить свое время и энергию на команде, а не решать за нее вопросы, касающиеся продуктов и их дизайна.
«Существует огромная разница между изобретением и выпуском готового товара на рынок».
Томас Алва Эдисон
Глава 4
Модель инновационного процесса
24 января 1984 г. Apple начала выпуск компьютера Macintosh[83]. Это был поистине исторический день: впервые компьютер получил графический пользовательский интерфейс. Наступал конец эпохи MS-DOS, и начиналась новая эра, в которой персональный компьютер могли легко использовать даже те, кто не особо умел работать с текстовыми командами. К Macintosh прилагалась мышь, которая на тот момент тоже была революционным новшеством. Но в действительности все это было не совсем так, ведь графический интерфейс и мышь были изобретены не Стивом Джобсом и Apple. Эта заслуга принадлежала PARC, инновационному подразделению корпорации Xerox. Так почему же именно Apple, а не Xerox запустила продукт в 1984 г. и извлекла выгоду из великих изобретений PARC?[84] Ответ на этот вопрос кроется в том, что одного только изобретения недостаточно. Для того чтобы успешно внедрять инновации, компаниям нужна основа, определенная модель, которая поможет им преобразовывать идеи в коммерчески успешные продукты.
Великий изобретатель
Еще в 1970 г. корпорация Xerox создала исследовательский отдел в Пало-Альто, штат Калифорния. PARC (Palo Alto Research Center) должен был заниматься изобретением новых технологий. PARC объединил талантливых ученых, инженеров и программистов, принявших вызов и готовых творить будущее вычислительной техники. Исследователям PARC удалось изобрести невероятно успешные технологии, которые сегодня воспринимаются нами как само собой разумеющееся. Ethernet, прототип современного ПК, графический пользовательский интерфейс, коммерческая версия мыши, языки описания страниц и лазерные принтеры – все это было рождено в PARC. Но, несмотря на это, Xerox не смогла воспользоваться коммерческим потенциалом выдающихся изобретений.
В декабре 1979 г. Стив Джобс впервые посетил Xerox PARC. В рамках сделки, позволившей Xerox купить 100 000 акций Apple, Джобсу разрешили посмотреть изобретения, над которыми тогда работали инженеры PARC. Как провидец, он был потрясен тем, что увидел. Коммерческая ценность технологий была для него очевидна. Ларри Теслер, демонстрировавший ему персональный компьютер PARC, вспоминал:
«Джобс расхаживал по комнате не останавливаясь. Он был крайне взволнован. А когда увидел то, что я могу делать, используя экран, минуту стоял пораженный, после чего начал прыгать и кричать: “Почему вы ничего не делаете с этим? Это же потрясающая вещь! Это революционно!”»[85]
И это изобретение действительно было революционным. Но если компьютер Xerox Alto стал коммерческим провалом, то Macintosh
