Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании - Эстер Гонс

class="p1">При построении инновационной экосистемы руководство не должно забывать о подрывных инновациях, возникающих на бюджетных или развивающихся рынках. Компания должна всеми силами сопротивляться своей привычной реакции обходить стороной источники очевидно низкой рентабельности и скромных доходов. Зрелым компаниям стоит, как это ни странно, постараться «подорвать» самих себя. Отличным примером такого поведения является создание процессора Celeron от Intel. Будучи высокоинновационной компанией, Intel традиционно пыталась расширять границы своих возможностей в сторону все более быстрых и эффективных процессоров для компьютеров и других устройств. После встречи с Клейтоном Кристенсеном Эндрю Гроув, который был в то время генеральным директором Intel, пришел к выводу, что кроме совершенствования процессоров компания должна создавать свои собственные бюджетные продукты. Так родился очень успешный недорогой процессор Intel Celeron[81].

Инновационный портфель нельзя считать сбалансированным, если он не охватывает все три типа инноваций, включая подрывные. То, как именно будут внедряться подрывные инновации, должно определяться конъюнктурой рынка, будущими тенденциями, стратегией компании и инновационным тезисом. Для этого применяется системный подход; например, при внедрении инноваций в смежных областях очевидным вариантом является разработка версий существующих основных продуктов, которые можно вывести на бюджетные рынки. Когда речь идет о трансформационных инновациях, компания должна заняться изучением новейших технологий и зарождающихся рынков. Именно так пересекаются модель трех горизонтов и подрывные инновации.

Управление портфелем

В XXI в. зрелая компания просто не может себе позволить не иметь сбалансированного портфеля. Сегодня формирование и поддержание такого портфеля – это задача каждого руководителя в крупной компании и неотъемлемая часть базовых принципов развития бизнеса. Если инновационный тезис, сформулированный на основе анализа ситуации в мире, говорит нам, куда необходимо двигаться, то, проанализировав свой портфель, мы должны понять, есть ли у нас все необходимое, чтобы туда добраться. Поэтому крайне важно детальное обсуждение того, чем наполнить портфель инноваций (см. подраздел «Практическое занятие»). Решения о содержимом портфеля, принятые без инновационного тезиса, могут привести к хаосу стратегически несогласованных идей.

Это не означает, что компании не должны инвестировать в идеи, выходящие за рамки стратегии. Трудно быть точным, предсказывая будущее, так что не стоит налагать такие запреты. Но мы считаем, что подобные решения надо принимать осознанно, а затем должным образом ими управлять. Мы уже писали о том, что управление тремя горизонтами инноваций необходимо осуществлять одновременно. Важно также понимать, что работу по внедрению смежных и трансформационных инноваций нельзя перепоручать менеджерам нижнего звена. Руководители порой придерживаются мнения, что их задача – управлять основным бизнесом, а инновациями могут заниматься «парни в джинсах и футболках». По нашему опыту, инновации требуют внимания именно высшего руководства. Это единственный способ обеспечить инновационные горизонты необходимым бюджетом и ресурсами, учитывая, что компании часто, особенно в период кризиса, инстинктивно уделяют этому направлению меньше внимания[82].

Также следует признать, что нельзя управлять инновациями, используя методы управления основными продуктами. Кроме того, управление смежными и трансформационными инновациями должно отличаться от управления профильными инновациями. Это касается как практики разработки продуктов, так и принятия инвестиционных решений. Применение методов управления основными продуктами к инновациям является одной из причин, по которым инновации терпят неудачу в крупных компаниях. Инновационные продукты следует разрабатывать с использованием стартап-методов, включая эксперименты и итерации. При этом инвестиции необходимо осуществлять постепенно, делая небольшие ставки с учетом стадии инновационного процесса, на которой находится соответствующий продукт. Эти методы будут подробно рассмотрены в следующих двух главах.

Практическое занятие «Поиск пробелов и расхождений»

Для того чтобы сформировать сбалансированный портфель, компания должна четко обозначить свои инновационные намерения. Как она планирует реализовывать утвержденный инновационный тезис? Каково соотношение между тремя типами инноваций? Как она будет распределять ресурсы по трем горизонтам? Инновационный тезис, речь о котором шла в главе 2, служит хорошей основой для этой работы. Но, помимо этого, компания должна проанализировать и свой текущий портфель. Понимание того, где мы находимся сегодня, является отправной точкой для принятия управленческих решений.

Шаг 1. Постановка цели

В ходе рабочей встречи продолжительностью примерно полдня мы помогаем руководителям сформировать оптимальный для их компании сбалансированный портфель, используя при этом сформулированный ими инновационный тезис и предварительный анализ бизнес-среды. Эта работа включает в себя поиск целевых ориентиров, выраженных в сочетании трех типов инноваций, а также продуктов, рынков или бизнес-моделей, которые могут быть использованы для достижения конечных целей. Чтобы установить целевой ориентир, можно проанализировать портфели конкурентов или использовать рекомендуемые стандарты для соответствующей отрасли (например, 70–20–10). Важно отметить, что это не одноразовое действие. Этот целевой ориентир необходимо пересматривать ежегодно, чтобы убедиться, что компания достигает своих стратегических целей и реагирует на любые изменения окружающей среды, поэтому менеджеры не должны тратить слишком много времени на его обсуждение.

Суть в том, чтобы задать цель, которая позволит компании начать действовать. Используя таблицу, представленную ниже, или собственную ее версию, можно установить проценты от общего портфеля для каждого типа инноваций, а также для целевых продуктов, рынков или бизнес-моделей. Результатом первой рабочей встречи должно стать понимание того, в каком направлении компании нужно двигаться с точки зрения баланса портфеля, продуктов и бизнес-моделей.

Шаг 2. Сравнение текущего портфеля с поставленной целью

Когда у нас есть цель, возникает вопрос: есть ли в текущем портфеле то, что требуется для ее достижения? Поэтому руководителям важно знать, каков текущий баланс портфеля компании. Они могут поручить аналитикам провести анализ текущего портфеля продуктов и бизнес-моделей. Используя упомянутое ранее определение трех типов инноваций (т. е. сравнение существующих и новых продуктов, существующих и новых рынков), аналитики смогут определить текущий баланс портфеля и транслировать эту информацию руководству. Представленный ниже рабочий лист поможет им рассмотреть все три типа инноваций и проанализировать, сколько продуктов в портфеле относятся к каждому типу, сколько из них соответствует и сколько не соответствует общей стратегии компании, а также понять, какой процент продуктов ориентирован на будущее и согласуется с инновационным тезисом.

Можно также провести анализ объема ресурсов, инвестируемых в каждый из типов инноваций, а затем сопоставить их с целевым соотношением, как в этой таблице.

Шаг 3. Анализ пробелов и расхождений

После анализа портфеля мы проводим с руководством еще одно занятие, чтобы отдельно проанализировать пробелы в портфеле. На этой встрече происходит тщательный разбор того, как именно до этого момента принимались инвестиционные решения. Где существуют пробелы для каждого типа инноваций? Где инвестиционные решения расходятся со стратегией? Насколько велики эти пробелы? Одинаковые ли пробелы в разных бизнес-подразделениях? Где наблюдается избыток инвестиций, а