Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании - Эстер Гонс

тип – подрывная стратегия завоевания новых рынков. В этой ситуации новички сосредотачивают внимание на новых или развивающихся сегментах рынка, которые пока слишком малы для крупных компаний, чтобы те обращали на них внимание. Иначе говоря, они наращивают потребительскую базу. Технологии, обслуживающие эти зарождающиеся и бюджетные рынки, зачастую слишком примитивны и не соответствуют стандартам, которые подходят для массовых потребителей.

Сектор образовательных технологий, о котором мы говорили в начале главы, служит хорошим примером развивающегося, но еще относительно небольшого рынка по сравнению с традиционными школами и университетами. В качестве другого примера можно привести легендарный Apple I, который был довольно примитивен, но нацелен на развивающийся рынок поклонников персональных компьютеров. Этот рынок еще только зарождался, и потому руководство HP, где работал Стив Возняк, несколько раз упускало шанс создать компьютер, считая, что обычным людям он никогда не понадобится[73].

Между тем компании-старожилы продолжают фокусироваться на улучшении существующих товаров и услуг для своих самых выгодных потребителей. Эту деятельность Кристенсен называет поддерживающими инновациями. Подобные бизнес-решения имеют смысл с точки зрения краткосрочных доходов и прибыли, но в долгосрочной перспективе они создают проблемы, о которых мы упоминали ранее. Это связано с тем, что, пока крупные компании сосредотачиваются на удовлетворении потребностей самых прибыльных клиентов, новички продолжают совершенствовать свои продукты и постепенно продвигаются в верхний сектор рынка.

По мере такого продвижения новые игроки используют свое преимущество: они могут сохранять более низкие затраты и клиентов, которые обеспечили им успех в нижнем секторе рынка. В конце концов характеристики предлагаемых ими продуктов становятся привлекательными для более выгодных клиентов крупных компаний. Если основные потребители начинают массово покупать продукцию компаний-новичков, значит, подрыв уже произошел[74]. Мы видим, что подрыв – это процесс, а не внезапное событие. Этот процесс может быть быстрым или занимать годы, но понимание его природы поможет компаниям в принятии решений, касающихся управления тремя горизонтами инноваций.

Подчеркнуть отличие подрывных инноваций от других типов инноваций важно не только с точки зрения теории. Мы считаем, что для формирования сбалансированного портфеля, кроме учета трех горизонтов, крупным компаниям необходимо понимать, насколько их деятельность ориентирована на низкобюджетные и зарождающиеся рынки. Низкая доходность и высокие риски на этих рынках могут заставить крупных игроков игнорировать или избегать их, даже если они работают в рамках каждого из трех горизонтов инноваций. Выбор подрывной стратегии заставляет менеджеров мыслить нелогично и искать рынки там, где их обычно не ищут[75].

Сбалансированный портфель

Понимание особенностей разных типов инноваций важно еще и потому, что оно влияет на восприятие менеджерами своей роли в отношении портфеля продуктов. Оно позволяет им использовать единую терминологию и классификационную систему внутри компании. Говоря на одном языке, менеджеры и команды разработчиков могут легко общаться и обсуждать вопросы, касающиеся портфеля продуктов и их перспектив. Как следствие этого, достигается основная цель – создание сбалансированного портфеля товаров, услуг и бизнес-моделей компании.

Под сбалансированным портфелем мы понимаем сочетание товаров и услуг, которые охватывают все три горизонта инноваций. Мы настоятельно рекомендуем компаниям управлять всеми тремя горизонтами одновременно. Если управление горизонтами осуществляется линейно, компания может столкнуться с кризисом еще до того, как достигнет горизонта 2! Единственный способ обеспечить себе будущее в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе – это управлять тремя горизонтами одновременно. Наджи и Тафф предлагают использовать модель 70–20–10 – «волшебную формулу» для обеспечения баланса портфеля. Как показано далее, они рекомендуют компаниям инвестировать 70 % ресурсов в профильные инновации, 20 % в смежные и 10 % в трансформационные инновации.

Соотношение 70–20–10 не является единственно верным – оно может меняться в зависимости от особенностей отрасли. Так, например, для производителей потребительских товаров Наджи и Тафф предлагают соотношение 80–18–2, а для средних технологических компаний – 45–40–15. Даже при наличии этих правил компания может самостоятельно определять нужное ей соотношение, исходя из своих стратегических целей и руководствуясь инновационным тезисом. Суть в том, чтобы четко обозначить свои намерения в области инновационной деятельности. В противном случае вам будет сложно действовать последовательно, формируя сбалансированный портфель, а ведь именно его наличие позволяет компании с течением времени переходить от одного конкурентного преимущества к другому.

Google как Alphabet и 10-летний горизонт Facebook

Когда речь заходит о создании инновационного портфеля, на ум сразу приходит ярчайший пример Google. На протяжении многих лет компания расширяла ассортимент продуктов, стремясь выйти за рамки поисковой системы и рекламы, приносящих стабильный доход. Руководствуясь своим инновационным тезисом, предусматривающим ставку на технические инсайты, Google запустила сама или приобрела широкий спектр продуктов, включая Gmail, Google Maps, Google News, iGoogle, YouTube и Android[76]. Компания даже заинтересовалась сферой материального производства, приобретя Motorola, разрабатывая беспилотные автомобили и запустив Google Glass. Не все ставки Google оказались выигрышными (например, Google Wave), но многие привели просто к феноменальному успеху.

Инновационная экосистема Google обрела четкие очертания, когда 10 августа 2015 г. компания преобразовалась в холдинг Alphabet[77]. Alphabet стала материнской компанией для Google и других подразделений, включая Nest Labs (автоматизация домов), Google Fiber (высокоскоростной интернет) и Google Ventures (венчурный фонд[78]). При взгляде на эту новую структуру становится ясно, что остальная часть Alphabet делает ставку на отрасли будущего, в то время как Google – это та часть бизнеса, которая сегодня оплачивает счета. Приведенный ниже фрагмент обращения Ларри Пейджа по случаю создания Alphabet подтверждает это.

«Мы долгое время считали, что компании должны просто исправно выполнять свою основную работу, постепенно внося небольшие изменения. Но в индустрии технологий, где революционные идеи открывают новые области для масштабного развития, нужно выходить из зоны комфорта, чтобы оставаться на плаву»[79].

ЛАРРИ ПЕЙДЖ, генеральный директор Alphabet Inc.

Подобно Google, свой портфель инноваций создает и Facebook. На конференции F8 в апреле 2016 г. генеральный директор Facebook Марк Цукерберг представил дорожную карту компании, разработанную на десятилетний период и состоящую из трех частей, отражающих три горизонта инноваций. Первые три года сосредоточены на совершенствовании экосистемы Facebook, пятилетний горизонт сфокусирован на укреплении позиций таких продуктов, как WhatsApp и Instagram, а десятилетний горизонт включает в себя развитие технологий, в частности искусственного интеллекта и виртуальной реальности[80]. Этот третий горизонт – ставка на новые технологии на зарождающихся рынках. Если эта дорожная карта будет успешно реализована, она позволит Facebook уделять внимание не только основному продукту (социальной сети) и благодаря этому уверенно двигаться в будущее.

Остерегайтесь «подрывников»