Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании - Эстер Гонс

Шаг 4. Разработка инвестиционных планов

После выявления пробелов и расхождений руководителям необходимо решить, как они будут восстанавливать баланс. Какие конкретные инвестиции они собираются осуществлять? На какую инновационную деятельность будут направлены эти инвестиции? Какими идеями они готовы пожертвовать? Мы рекомендуем двигаться постепенно. Если разрыв между целевым ориентиром и текущим состоянием велик, то следует составить годовой план по его постепенному сокращению. Масштабные и резкие сдвиги в инвестиционной практике не всегда дают ожидаемый результат. Вдобавок они ограничивают возможности для получения новых знаний в процессе коррекции курса.

Кроме этого, руководство должно выделить и оградить от иного использования инвестиционные ресурсы, необходимые для формирования сбалансированного портфеля. В системе мотивации топ-менеджеров необходимо предусмотреть привязку к достижению установленных целей портфеля. В компании 3M, например, инновационным портфелем управляют, используя цели, привязанные ко времени. Это означает, что 25–30 % всей выручки должно приходиться на продукты, запущенные в течение последних четырех лет. Премии менеджеров согласуются с тем, в каком объеме они достигают этих целей. Аналогичные инструменты могут быть использованы, чтобы стимулировать менеджеров к достижению целевых ориентиров сбалансированного портфеля.

Шаг 5. Пересмотр тезиса

После составления инвестиционного плана, возможно, имеет смысл пересмотреть инновационный тезис. Иногда тезис должен стать более решительным с учетом новых намерений. С этой целью руководству следует поделиться всеми подготовленными документами со своими командами, чтобы получить от них обратную связь. Но, что еще более важно, менеджмент должен разъяснять свои решения компании, выстраивать правильные взаимоотношения и социализировать свое мышление.

Беседы об инновациях

Аарон Эден

сооснователь и операционный директор Moves the Needle

Аарон Эден является соучредителем и операционным директором компании Moves The Needle. На протяжении более чем 20 лет Аарон, страстно увлекающийся темой инноваций и предпринимательства, способствует запуску успешных бизнес-предприятий и команд разработчиков в самых разных отраслях, включая информационные технологии, недвижимость, образование, индустрию развлечений и управленческий консалтинг. Ранее Аарон работал менеджером по продуктам в Intuit Inc. и в том числе консультировал руководителей по вопросам применения принципов бережливого стартапа. Там он разработал и начал проводить курс тренингов, посвященных бережливым инновациям. Только в первый год работы рожденные благодаря этому курсу идеи и стартапы принесли сотни миллионов дохода более чем сотне команд.

– Расскажите, пожалуйста, нашим читателям о программе «100 стартапов за 100 дней».

– Хотя разработчики продуктов в Intuit последовательно применяли методику дизайн-мышления, во многих случаях им все же не удавалось добиться быстрого бизнес-результата. При этом я наблюдал за командами, применяющими методы бережливого стартапа в локальной экосистеме филиала и запускающими бизнес за считаные дни. В итоге было принято решение объединить эти методики для команд Intuit.

Мы провели два пилотных мероприятия в Сан-Диего и Маунтин-Вью. Они прошли довольно успешно, и мы решили расширить поле нашей деятельности. Я и Бен Бланк, отвечавший за инновации и трансформационные изменения в Intuit, используя яркие примеры из практики, убедили одного из членов высшего руководства покрыть расходы по размещению 10 команд в 10 разных местах для проведения двухдневного тренинга Lean StartIN в течение 10 недель. Так и родилась программа «100 стартапов за 100 дней».

Мы убедили руководство 10 филиалов позволить нам продвигать наше мероприятие на совещаниях сотрудников. Мы использовали сообщения в блогах, рассылку по электронной почте, слайды для местных видеодисплеев, настенные листовки и т. д. В каждом филиале мы выявили своих ранних последователей и с их помощью эффективно провели необходимую рекламную работу.

– Как рождались идеи? И как они были согласованы с общей стратегией?

– Идеи создавались с помощью Intuit Idea Jams на базе нашей платформы управления идеями под названием Brainstorm. Команды приходили на каждое мероприятие Lean StartIN заранее сформированными и уже с идеей, которую они собирались проработать в течение двух дней.

Большинство идей были слабо согласованы с общей стратегией, но этого и не требовалось. Кроме того, у нас было много команд с внутренними инновациями (новые функции IVR-систем, программы обучения персонала, усовершенствования финансовых операций и т. д.).

Имейте в виду, что в рамках системы бережливых инноваций идея, с которой вы начинаете, никогда не совпадает с идеей, которая в итоге дает результат. Не стоит слишком тщательно взвешивать идеи на этапе их генерации. Обычно это свойственно организациям, у которых еще мало опыта инновационной деятельности. Если вы находитесь в начале пути, начать движение с любой идеей – уже огромная победа для большинства организаций. Для меня первичные идеи не столь значимы, но руководители считают иначе и всегда хотят быть уверены с самого начала. Проблема в том, что, если они недостаточно компетентны в этом вопросе и не имеют подобного инновационного опыта, их чрезвычайно трудно убедить.

– И каков был результат программы?

– Мы обучили почти 500 сотрудников и руководителей Intuit и принесли компании сотни миллионов долларов дохода. Кроме того, мы более чем на 7 % повысили показатели вовлеченности сотрудников (некоторые из них получили повышение в результате того, что смогли превзойти своих коллег) и увеличили индекс потребительской лояльности по нескольким продуктовым линейкам. Бен и я получили награду за лидерство от генерального директора Intuit Брэда Смита.

После, опросив всех, кто прошел обучение, мы обнаружили несколько удивительных фактов. Во-первых, мы выяснили, что несколько сотрудников ушло из Intuit в стартапы. По их словам, если бы они вернулись на основное место работы, их начальник не позволил бы им применять методы, которым их обучили на тренинге. И мы быстро поняли, что не можем сосредотачиваться только на сотрудниках, а должны что-то менять и в самом управленческом подходе.

Во-вторых, мы увидели, что оценки, полученные в результате ежегодного опроса сотрудников на тему эффективности внедрения инноваций в компании, существенно снизились. Иначе говоря, мы научили людей самих работать по-другому, но они не всегда понимали, как внедрять методы бережливых инноваций в своих отделах. Необходимо было быстро обеспечить этим сотрудникам поддержку, чтобы они не вернулись к старым моделям поведения. На основе этих двух выводов я бы рекомендовал организациям, пытающимся внедрить что-то подобное программе «100 стартапов за 100 дней», обеспечивать необходимую среду и поддержку сотрудникам после прохождения ими обучения, иначе возникнут серьезные проблемы, которые придется оперативно решать.

– Вы предпринимаете какие-то меры для обеспечения устойчивости программы?

– Мы старались отследить, как развивалась ситуация у большинства сотрудников, прошедших обучение, пытались понять, какие препятствия возникали на их пути. Многие истории