Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании - Эстер Гонс
Бизнес-план или «просто сделайте это»: ошибочный выбор для инноваций
Мы убеждены, что новаторы способны предоставить руководству компании и другим лицам, принимающим решения, соответствующие знания о рынке. Но это может произойти только в том случае, если им будет предоставлена возможность проверить свои идеи, прежде чем они начнут их масштабировать. Проблема здесь заключается в выборе действий, с которым обычно сталкиваются новаторы, когда обращаются к руководству в поисках инвестиций в инновационные проекты. Первый вариант – написать тридцатистраничное экономическое обоснование. В этом случае предполагается, что инновации являются линейным процессом, который можно планировать, и если мы будем создавать наши продукты согласно плану, то потребители будут их покупать. Это, безусловно, далеко не всегда соответствует действительности.
Столкнувшись с трудностями на этапе бизнес-планирования, новаторы крупных компаний делают второй выбор, который тоже ошибочен. Они начинают утверждать, что, поскольку инновации – это нелинейный процесс, им вообще не следует управлять. Вместо этого следует просто дать новаторам денег и оставить в покое, а они уже распорядятся средствами сами. Такой подход основан на представлении, что инновации нуждаются в людях, умеющих перспективно мыслить и страстно увлеченных своими идеями. Мы полностью согласны с этим утверждением, но отнюдь не считаем, что такие люди должны быть вне процесса управления инновациями. Видение и менеджмент не являются взаимоисключающими понятиями.
Все инвестиционные решения, касающиеся инноваций, связаны с финансовыми издержками, и потому руководство имеет право требовать обоснования для таких решений. Это не какие-то причуды. Просто до сих пор руководители использовали неподходящие инструменты для получения информации, а именно бизнес-планы. Благодаря появлению методологии бережливого стартапа теперь мы можем рассматривать инновации как объект управления. И видение, и планирование становятся частью этого процесса. Видение новатора фиксируется как набор гипотез, подлежащих проверке. Затем проводятся эксперименты, в ходе которых они тестируются на потребителях. По мере продвижения к успеху роль менеджмента заключается в том, чтобы следить, насколько хорошо команды согласовывают новаторское видение с прибыльной бизнес-моделью.
Ключевой принцип управления инновациями состоит в том, что для масштабирования должны использоваться только проверенные бизнес-модели. Поэтому их валидация для новых идей – это именно то, во что должен вкладываться менеджмент. Небольшие инвестиции в тестирование идей помогают удовлетворить потребность новаторов в разработке новых креативных продуктов, а также обеспечить принятие руководителями более обоснованных решений. Вместо того чтобы опираться на вымышленные бизнес-планы, можно инвестировать в новые идеи, используя методы, предполагающие получение командами разработчиков конкретных знаний. Благодаря этим знаниям менеджменту будет проще осуществлять крупные инвестиции в новые идеи. По сути, менеджеры оказываются в положении Стива Джобса, когда он впервые посетил PARC. Теперь они могут принимать решения, основанные на достоверном анализе потребителя.
Инновационный путь
Google X была создана как исследовательская лаборатория компании Google для реализации прорывных технологических проектов. Сумасшедшие идеи вроде беспилотных автомобилей несут в себе очень высокие риски, но в случае успеха приводят к революции в отраслях. Сегодня эта научно-исследовательская лаборатория, переименованная в X после вхождения в состав Alphabet, занимается в том числе трансформацией прорывных идей в успешные бизнес-предприятия. Очевидно, что ее создатели хотят избежать ошибок предшественников, таких как Bell Labs и PARC, которые концентрировали свои усилия исключительно на изобретательстве. Частью рабочего процесса X является особый этап, выразительно названный The Foundry[90], цель которого – помочь новаторам протестировать свои идеи на рынке и найти успешные бизнес-модели (т. е. устойчивый баланс затрат и доходов).
The Foundry в Google X – отличный пример признания того, что разработка нового продукта соответствует жизненному циклу инновации. Между созданием идеи и получением устойчивой прибыли есть промежуточные этапы, которыми необходимо управлять. Эти этапы в основном сосредоточены на поиске успешной бизнес-модели и ее масштабировании. На самом деле еще один способ осмысления трех горизонтов – рассматривать их как этапы инновационного процесса. Горизонт 1 – это зрелые продукты, которые в настоящее время приносят доход и прибыль. Горизонт 3 – прорывные идеи, еще находящиеся в разработке. При этом горизонт 2 может иногда включать продукты, представляющие собой усовершенствования бизнес-моделей горизонта 1. Для инноваций особенно важен тот факт, что горизонт 2 является по большей части промежуточной стадией для продуктов, которые успешно покинули горизонт 3 и теперь рассматриваются как потенциально жизнеспособные направления бизнеса. Однако без эффективного процесса управления их масштабированием эти потенциально успешные продукты могут оказаться провальными.
Джеффри Мур, автор книги «Преодоление пропасти»[91], подчеркивает важность надлежащего управления горизонтом 2. В статье для Harvard Business Review он отмечает, что решения по управлению инвестициями для продуктов горизонта 1 принимать относительно легко, потому что на сегодняшний день эти продукты уже приносят доход. Таким образом, прибылью и ростом можно управлять, используя традиционные методы.
Идеи продуктов горизонта 3 зачастую рассматриваются как долгосрочные проекты НИОКР, и в их отношении руководство на раннем этапе не требует того же уровня прибыли, что и от продуктов горизонта 1. Мур называет горизонт 1 полем битвы за прибыль, а горизонт 3 – игровой площадкой для изобретений[92].
Напротив, как только продукт из горизонта 3 перемещается в горизонт 2, от него моментально начинают ожидать доходов, роста и прибыли, которые обеспечивают продукты горизонта 1. С игровой площадки сразу на поле битвы. Но должно же быть какое-то промежуточное звено! Согласно концепции жизненного цикла инноваций, любой продукт, прежде чем он достигнет достаточной зрелости для вхождения в горизонт 1, должен пройти ряд этапов. Каждый из этих этапов предусматривает разные ожидания от продукта, а значит, продукты на разных этапах жизненного цикла инноваций должны управляться по-разному. При этом важно, чтобы компания придерживалась основного принципа – масштабировать можно только продукты с подтвержденными бизнес-моделями.
Жизненный цикл инноваций
В основе жизненного цикла инноваций лежит два ключевых процесса: поиск и реализация. Реализация начинается после того, как найдена прибыльная и устойчивая бизнес-модель, а до этого момента новаторы пребывают в поиске такой модели. В процессе поиска им необходимо выявлять и минимизировать определенные риски. Стив Бланк проводит различие между техническим риском и рыночным риском[93]. Технический риск касается вопроса, способны ли мы создать продукт (т. е. возможно ли это сделать в принципе). Можно ли заставить технологию работать? В свою очередь, рыночный риск в основном связан с тем, будут ли потребители покупать и использовать продукт (т. е. следует ли это делать). Даже
