Каждый день на 100%. Как с помощью поведенческих наук управлять вниманием, энергией и настроением - Кэролайн Уэбб
«Больше хорошего»
Обычно мы формулируем цели одним из двух способов. Либо они направлены на то, чтобы сделать больше хорошего, либо на то, чтобы совершить меньше плохого. Широкий спектр исследований показывает, что первый тип целей (известный как «приближение») лучше, чем второй («избегание»). Приближение стимулирует высокую производительность – даже если обе цели преследуют общий результат. В самом деле, когда психологи Эндрю Эллиот и Марси Черч работали с большой группой студентов Рочестерского университета, чтобы отследить влияние различных типов личных целей на успеваемость учащихся, они обнаружили следующее. Избегание («Я не хочу плохих результатов») снижает успеваемость примерно в той же степени, что и цели приближения («Я хочу добиться хороших результатов») повышают ее[51].
Чтобы понять, как это применимо на рабочем месте, вспомните Одри. Она часто ставит перед собой цель не набирать сиюминутные очки в сложных разговорах, а строить конструктивные отношения. Например, при подготовке к следующей сложной встрече Одри может сказать себе:
➨ Цель избегания: «Если мы собьемся с пути, я не буду терять самообладания или зацикливаться на мелочных комментариях коллеги. Я сделаю все возможное, чтобы не допустить срыва встречи».
➨ Цель приближения: «Если мы собьемся с пути, я напомню себе, что действительно важно; буду улыбаться и задавать отличные вопросы. Так я смогу убедиться, услышали ли меня».
И то и другое – способы описать желаемый результат. Но перемена фокуса создает разные ощущения, не так ли? Честно говоря, первый вариант заставляет меня слегка беспокоиться об Одри. Второй же позволяет оптимистично оценить ее шансы на хорошую встречу. И эти предчувствия верны. Почему? Вспомните «открытие – защита», которую я описывала в разделе «Научные открытия». Когда мы напряженно думаем о чем-то нежелательном, чего нужно избежать (в случае Одри – необходимость не допустить ссору с коллегой), это создает потенциальную угрозу, от которой мозг должен защититься. А поскольку защитная реакция отнимает много ресурсов, мы становимся менее сообразительными и неспособными достигать целей. Но если вместо этого мы формулируем планы в форме позитивных утверждений, нам легче оставаться в режиме открытия – даже если дело непростое. Однако более открытое и разумное состояние повышает шансы на успех.
Мартин, наш стратег по самолетам, раньше работал в компании, где, казалось, всеми двигал страх перед неудачей, а не волнение перед возможным успехом. «Сотрудники постоянно находились в обороне. Я тоже попадал в то, что называю «ловушкой негативного мышления», и говорил себе: «Если провалюсь, у меня не будет денег». Я часто приходил на работу подавленным, и не только я. Никому не удавалось выкладываться по полной». Мартина поразила разница, когда он формулировал свои цели более позитивно. «Бывали дни, когда мне удавалось больше думать о выигрыше, о возможностях, и это молниеносно меняло и настроение, и продуктивность: я работал быстрее и выполнял задачу на день или два раньше. Я действительно чувствовал, что все получается».
Вот несколько практических способов, как формулировать цели, чтобы достигать их в режиме открытия, а не защиты:
➨ Спросите себя: «К какому положительному результату я стремлюсь? С чего мне начать или как улучшить уже то, что делаю для достижения идеального результата?»
➨ Если какие-то из ваших целей связаны с избеганием, переформулируйте их в позитивном ключе. Спросите себя, что хорошего нужно сделать, чтобы достичь того же результата. (Допустим, вместо «Не теряй клиентов», попробуйте сказать: «Найди способ сделать предложение для клиентов заманчивым»).
Мартин, как человек бескомпромиссный, дает такой совет: «Постановка задач со знаком “плюс” не означает, что вы должны быть фальшиво позитивным. Мой начальник, ужасный человек, всегда ходил с широкой улыбкой на лице. Так вот не об этом речь. Смысл в другом. Нужно сформулировать цели таким образом, чтобы достигать их в вашем собственном неподдельном стиле».
Ваш собственный стиль
По мнению исследователей, чувство автономии выступает важнейшим компонентом человеческой мотивации. Если мы прикладываем усилия, то, как правило, чувствуем, что в какой-то степени контролируем то, что делаем, и имеем возможность выбирать. Как выяснили ученые, мы с большей вероятностью достигаем сложной цели, если определяем для себя причину, почему ее стоит добиваться. Возникает, если воспользоваться психологической терминологией, внутренняя мотивация – когда мы делаем что-то, потому что это имеет личный смысл или приносит удовлетворение, – что, как правило, приводит к более высоким результатам, чем внешняя мотивация, возникающая из-за стремления соответствовать ожиданиям других людей[52]. На самом деле внешние и внутренние цели активизируют разные участки нашего мозга. Просьбы других людей обрабатываются в областях, которые тесно связаны с самоконтролем и самодисциплиной; цели же, которые мы ставим перед собой, задействуют участки, связанные с нашими желаниями и потребностями[53]. Они ощущаются как желанные вещи, а не тяжкая повинность.
Каков вывод? Не все в списке дел нравится нам на все сто процентов. Но как говорит наука, мы с большей вероятностью добьемся чего-то, если поразмышляем о том, почему определенные вещи важны лично для нас. Возвращаясь к примеру в начале главы: если вам нужно продвигать проект коллективно, сначала спросите себя: «Почему мне важно участие коллег?» Возможно, такой вопрос напомнит вам о значимости этого проклятого проекта, что, в свою очередь, подтолкнет вас сделать над собой усилие и попросить команду о помощи на сегодняшнем утреннем совещании. (Аналогично в отношении меня самой: «Почему для меня важно помочь команде Лукаса сплотиться? Да потому что моя личная миссия – способствовать коллегам в создании продуктивного и позитивного рабочего дня».) Обращение к «личным причинам» дает нам дополнительный толчок к действию, когда мы в нем нуждаемся. Конечно, если выбираем не мы, а нам поручают задание, ответы на «почему» не всегда лежат на поверхности. Но и в таком случае обычно несложно найти важные для себя лично вещи в чужой задаче, даже если они связаны косвенно. Мы все равно задаем себе вопросы:
➨ «Какое мое личное стремление или ценность преследует эта задача?»
➨ «Каким образом она способствует тому, что действительно важно для меня?»
Однажды я услышала хороший пример такого рода «личного почему» от генерального директора муниципальной больницы. Дэвид только-только заступил на должность и все еще не познакомился с персоналом, а потому решил провести день под прикрытием, изображая анонимного санитара. Таким образом он хотел получить некоторое представление о работе в организации, которой руководит. Дэвид весь день отправлял пациентов из приемного отделения в палаты и из палат в операционные, с каждым
