Тайные манипуляторы - Вэнс Паккард

Presidents’ Organization). Это люди, которые стали президентами своих компаний до того, как им исполнилось 40. Естественно или, по крайней мере, логично, что большинство молодых президентов являются главами сравнительно маленьких компаний, а не больших. Комментируя личности этих людей, м-р Спенсер сказал: «Они в меньшей степени командные игроки. Одно мешает им стать президентом General Motors. Они не научились быть терпеливыми конформистами. Они слишком долго жили привольно».

Растущая ориентация компаний на отбор служащих в зависимости от их качеств командных игроков проявляет себя различными способами. В феврале 1954 года Dun’s Review and Modern Industry утверждала: «Пригодность к работе и перспективы продвижения человека оцениваются с точки зрения того, будет ли он хорошим командным игроком…То, каким образом индивид приспосабливается к командной работе на производстве, настолько значимо для менеджмента, что мнение психиатра об индивиде становится важным для всей группы».

Iron Age в статье, озаглавленной «Психология отсеивает неудачников», рассказал о вновь возникшем интересе к психологии в Armco Steel Corporation. Журнал описывал психологию как «волшебное слово, означающее технику, которая поднимает “железный занавес”, за которым человек часто прячется…». (Было обнаружено, что служащие на производстве все чаще используют фразу — им «негде спрятаться».) Журнал писал, что это окупилось для Armco тем, что компания смогла сократить с пяти до одного процента число новых служащих, которых увольняли из-за обнаружившихся нежелательных личностных качеств. Писали, что одним из факторов, по которым тестировались служащие Armco, была общительность. В отчете утверждалось, что у 20 000 служащих были протестированы личностные свойства для того, чтобы определить тех, кто может быть продвинут по службе и назначен на более высокую должность.

В одной электрической ассоциации на Западном побережье психолог читал лекции о том, как управлять упрямыми людьми. Он отметил, что среди черт, препятствующих успеху, которые присущи этим упрямым, неуправляемым людям, были «чувствительность» и «обидчивость». Он добавил, что это «досадно, требует пустой траты времени и, возможно, наивно, но часто необходимо встать на позицию этих людей», чтобы сгладить эти черты.

Директор по кадрам компании Sears, Roebuck, когда писал буклет — руководство для сотен тысяч юношей из американских школ, подчеркнул мысль, что «получая работу, вы становитесь членом рабочей команды… Не ждите того, что остальные члены группы будут приспосабливаться к вам. Они прекрасно продвигались и до того, как вы к ним пришли. Это для вас важно стать одним из них…». Как заметил в ином контексте Дэвид Рисмен: «Похоже, некоторыми компаниями, такими как Sears, Roebuck, управляют счастливые руководители…».

Показателем того, как использовался глубинный подход к отношениям служащих, являются следующие факты. Science Research Associates из Чикаго, в штате которой работает дюжина докторов психологии, предложила бизнесу услуги «обученных, опытных психологов и социологов» для выполнения, среди прочих, таких функций, как: оценка кандидатов на руководящие посты; выяснение того, что служащие думают о своей работе и компании; более эффективная оценка работы, выполняемой служащими.

Несколько компаний объявили о приеме на работу психиатра на полную ставку. Все в большей степени служащие на рабочих местах начали подвергаться психологическим обследованиям в течение различных промежутков времени. В бостонском универмаге девушки-служащие должны были обслуживать клиентов, зная, что где-то на заднем плане находится психолог, который наблюдает за ними и записывает каждое их действие с помощью инструмента, называемого «интеракционным хронографом», фиксирующим данные на пленку. Заметки о разговоре, улыбке, кивках, жестах каждой девушки в ходе ее общения с клиентом представляли картину ее общительности и находчивости.

Индустриальные психологи применили глубинный подход к анализу производственных отношений. Один из наиболее успешных практиков, Роберт Макмурри, по слухам, получал 125 долларов в час за то, что предлагал менеджерам новое понимание причин сложностей, испытываемых ими в работе. Предполагалось, что, когда рабочие объединяются в союзы, они делают это для того, чтобы добиться высокой оплаты, большей безопасности труда и других осязаемых выгод. Оценив ситуацию в более чем 100 компаниях, которые он обслуживал, доктор Макмурри пришел к заключению, что это часто вовсе не является основной причиной. Он определил, что более значимым было ощущение рабочими неосознанного желания улучшить эмоциональный, климат на производстве, и часто они бастуют для того, чтобы дать выход не нашедшим разрешения агрессивным импульсам. Он завершил свое «психодинамическое» резюме о корнях большинства проблем, с которыми он встретился, такими запоминающимися словами: «Менеджменту не удалось стать добрым отцом-покровителем, поэтому профсоюз стал заботливой матерью, которая перехватывает инициативу у подлеца-отца». Он обнаружил, что около пяти процентов всех рабочих хронически недовольны. Ничего нельзя сделать, чтобы удовлетворить их. Но он чувствовал, что для остальных 95 процентов можно сделать многое, просто изменив эмоциональную атмосферу на их рабочем месте, сделав ее более гармоничной.

Одна фирма, которая предлагала услуги психологов по организационному консультированию, упоминала об одной решенной конфликтной проблеме в Огайо. Там некий работодатель получил огорчительное и поставившее его в тупик известие о том, что на его заводе «белые воротнички» настолько недовольны, что находятся на грани присоединения к заводскому профсоюзу рабочих. Он обратился в занимающуюся глубинными исследованиями фирму с просьбой выяснить, что не так и можно ли что-нибудь сделать для того, чтобы удержать этих людей от решительных действий. Команда из двух психологов и одного социолога обследовала ситуацию на заводе и задала людям множество вопросов. Они обнаружили, что некоторыми из недовольных были женщины, чьи рабочие места находились в темной изолированной зоне, что заставляло их чувствовать, что о них совершенно не заботятся. Их моральное состояние улучшилось, когда они получили жалюзи, новое освещение помещений и определенные привилегии. Другие недовольные ощущали себя потерянными в больших отделах. Когда они были разделены на команды, то обрели большую самоидентичность.

Я хотел бы подчеркнуть, что манипулирование персоналом на производстве в основном осуществляется для достижения конструктивных целей большей удовлетворенности работников и их более эффективной работы. Очень часто это просто подразумевает внимание и стремление разобраться в их личных проблемах. Часто это требует понимания того, что символы статуса могут стать чудовищно значимы для человека, работающего в компании с высокой степенью стратификации. Приведем в пример случай с человеком, который обладал общественным положением и привилегиями, как и у его сослуживцев, но все же ощущал себя в большей степени неудовлетворенным. Исследование выявило суть дела: у его письменного стола было три ящика, тогда как у коллег, занятых сходной работой, с которыми он общался, было по четыре ящика. Как только он получил стол с четырьмя ящиками, его обиды закончились. Я должен также добавить, что некоторые из советов, данных психологами менеджерам, касались предоставления компаниями своим работникам больше свободы и личной ответственности как средства повысить