Тайные манипуляторы - Вэнс Паккард

Довольно любопытно, что управленческий персонал компаний подвергался более прямому манипулированию и глубинной оценке. В начале пятидесятых Fortune отметил, что «самое важное, что произошло с менеджментом после войны, — это то, что многие компании начали психологические эксперименты со своими управляющими и высшим руководством». В пример приводились компании Standart Oil of New Jersey; Sears, Roebuck; Inland Steel; Union Carbide and Carbon; General Electric. Психологические услуги в области управленческого консультирования приобретали все больший размах. Например, крупная консалтинговая фирма Stevenson, Jordan and Harrison не имела психологической службы до 1940 года, но к 1945 году у них в штате было тридцать психологов. Один из них, Перри Рорар, впоследствии отделился (по слухам, с восемнадцатью штатными сотрудниками) и основал свою собственную фирму, которая к началу пятидесятых продиагностировала ведущих специалистов 175 фирм. Тогда, вначале, одним из значительных событий стало составление (Берлеем Гарднером, Ллойдом Уорнером и Уильямом Генри) глубинного теста для обследования действительно перспективных должностных лиц компании. Обнаружено, что одним из ключевых качеств, которыми они должны обладать, является почтительное отношение к начальству. «Он принимает это без обид. Он смотрит на своих начальников, как на лиц лучше подготовленных…которые дают ему руководящие указания, и он принимает их без предубеждения». В отчете далее говорилось: «Это наиболее важная установка успешных руководителей, так как она контролирует их реакции на начальников». Авторы приводят в пример случаи с людьми, которые, казалось, прекрасно подходили на роль лидера, но после психологического анализа признавались негодными, поскольку они проявляли мало уважения к начальству. Один рассматривал своих коллег «как конкурентов, которых он должен перехитрить. У него не было четкого имиджа начальников как людей руководящих и направляющих». У другого, увы, была концепция власти, согласно которой он располагался на верху пирамиды, «бессознательно он чувствовал, что он лучше, чем большинство его начальников». Это открытие поставило на нем крест.

Некоторые компании начали предлагать всем кандидатам на руководящие посты тесты, вроде теста Роршаха (чернильные пятна), для анализа их эмоционального состояния и выявления невротиков и потенциальных психотиков. Карандашная компания, которая так поступила, сообщала, что это часто приносило свои плоды. Например, у одного человека была обнаружена выраженная склонность к нарциссизму. Он не был понижен в должности, скорее, к нему стали применять особый подход — он получал все те похвалы, которые его сконцентрированной на себе натуре казались необходимыми.

Для того чтобы продемонстрировать своим читателям-менеджерам преимущества полного психологического анализа всех ключевых руководителей, Fortune в июле 1950 года привел график по данным одной компании, составленный психологами фирмы Stevenson, Jordan and Harrison. График наглядно продемонстрировал — с помощью точек, блоков и стрелок — выводы о 46 высокопоставленных руководителях компании. Каждая оценка основывалась на длинных интервью и тестировании. Эти точки, блоки и стрелки представляли такие вещи, как эффективность работы, эмоциональную адаптированность и т. д. Их цвет имел значение. Цвета менялись от голубого (выдающийся) через черный и желтый к красному (почти безнадежен).

Неудивительно, что оценка президента фирмы, которому предполагалось представить отчет, указывала на «выдающуюся» эффективность его нынешнего положения. Некоторые другие также получили голубые отметки. Читатель мог посочувствовать контролеру компании с желтым блоком, черной точкой и желтой стрелкой, что в переводе должно означать: «Ниже среднего уровня, работает на пределе своих возможностей… Приспособляемость ниже среднего; требует большой поддержки в развитии». Худшие показатели из руководящего персонала были у директора по производственным отношениям. Мы должны надеяться на то, что у него умеренные амбиции, поскольку на графике у него были красные блок, стрелка и точка, означающие: «Не удовлетворен занимаемым положением… Потенциальная ценность сомнительна. Очень плохо приспосабливается; попытки коррекции не помогают».

Когда диагностика завершена, начинается «развитие» или терапия. Как сказал один психолог из другой фирмы: «Оставить человека без помощи после того, как он раскрыл свои проблемы, — значит вызвать расстройство и замешательство».

М-р Уайт в своей книге «Человек организации» объяснил руководителям, как они могут обмануть психологический тест.

Некоторые попытки оценить и изменить менеджеров осуществлялись скрытно. Часто психологи могли работать с такими клиентами на площадке для гольфа или за выпивкой. Одна из крупных психологических служб в Соединенных Штатах, занимающаяся тестированием, снабжает клиентов специальным психологическим тестом, предназначенным для того, чтобы дать возможность оценить умственные способности человека, не уведомляя его об этом. Человек полагает, что это всего лишь очередная анкета. Глава одной психологической фирмы, занимающейся тестированием, сообщил мне, что его часто просят оценить перспективы человека, не уведомляя его, когда на карту поставлено важное продвижение по службе. Он сказал, что одним из обычных его подходов является разговор с человеком после того, как тот выпил пару порций Martini, поскольку личность человека можно оценить, когда он расслаблен и его истинные черты «ближе к поверхности».

Одна психологическая техника, нацеленная на изменение поведения и установок руководящего персонала, которая получила широкое использование на производстве, заключалась в ролевой игре двух или более служащих перед аудиторией, состоящей из их коллег. Литература по персоналу содержит много упоминаний о ролевых играх. Журнал Advanced Management в публикации 1954 года привел полное энтузиазма описание полезности ролевых игр. Руководитель крупной страховой компании рассказал: «Нам требовался некий прием, который мог бы мотивировать, “дать толчок”. Ролевая игра, похоже, дала решение. Она помогает людям “не замочить ноги” и одновременно обучает на эмоциональном уровне». Перед аудиторией коллег один служащий должен играть роль босса («консультанта»), другой — роль подчиненного («обратившегося за консультацией»), в это время они обсуждают проблему или поведение подчиненного. Чего «босс» не знает — это того, что играющий роль подчиненного получил «секретные указания» о том, как он должен вести себя во время интервью. Руководитель с энтузиазмом объяснял: «Здесь мы незаметно подсовываем “толчок” — мотивацию, не известную “консультанту”». Подобные «секретные указания» не рекомендуются, если «консультант» не инициативен или обидчив. Для него это может оказаться слишком тяжелым. Тем не менее автор заметки был исполнен энтузиазма в отношении этой техники «испытания огнем» и утверждал, что «это те знания, которые вы не можете получить из книг».

Даже личная жизнь человека во многих компаниях стала предметом анализа, если это соответствовало высшим интересам фирмы. В начале 50-х пишущий на темы бизнеса автор The New York Herald-Tribune сообщал о широком поиске квалифицированных руководителей, которым профессионально занимаются некоторые рекрутинговые фирмы, созданные специально для этих целей. Он назвал некоторые качества, необходимые современному руководителю, и высказал мнение, что «настолько же важна жена. Это подчеркивается все больше и больше. Профессиональные вербовщики при квалификации кандидатов высоко ставят семейное положение. То же самое говорят все фирмы,