Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок - Марти Каган
Это не только нормально, но и крайне желательно, хотя на практике все зависит от того, есть ли в продуктовой команде менеджер по продукту, хорошо разбирающийся в бизнесе.
Ключевые результаты
Если подцель представляет собой проблему, которую нужно решить, то ключевые результаты показывают нам то, как мы определяем успех.
Важно делать это по бизнес-результату (то есть по конечному результату), а не просто по проделанной работе или по промежуточным итогам.
Второй наиболее распространенной причиной, почему командам не удается достичь командных целей, является то, что они в итоге перечисляют виды операций или результаты работы в качестве своих ключевых результатов. Надеюсь, дочитав до этого места, вы уже поняли, что промежуточные результаты бьют мимо цели. В любом случае учтите: корень проблемы в том, что очень легко показать результат работы и при этом не решить основную проблему. И тогда мы возвращаемся снова к той же старой проблеме, которая возникает при использовании дорожных карт продукта.
В большинстве случаев нам нужно получить от двух до четырех ключевых результатов при выполнении каждой задачи. Первый ключевой результат является, как правило, основным показателем. Затем мы получаем еще один (или более) как критерий качества — иногда это называют ключевыми результатами ограждения или поддержки, чтобы убедиться, что первичный ключевой результат не был получен случайно, когда разработчики искали что-то другое.
Например, рассмотрим следующую задачу: уменьшить частоту доставки посылок по неправильному адресу.
Основным результатом, вероятно, должно стать выявление существующего процента неправильных доставок. Однако если бы нам нужно было получить это значение путем усложнения процесса оформления и доставки заказа, можно было бы уменьшить процент ошибок, но при этом существенно сократить абсолютное количество доставок или увеличить стоимость доставки. И то и другое не является хорошим решением. Поэтому потенциальные ключевые результаты можно оценивать по таким метрикам:
• Уменьшить процент неадресных доставок.
• Проследить, чтобы общее количество доставок продолжало расти.
• Проследить, чтобы не росла стоимость доставки.
Обратите внимание: хотя эти ключевые результаты и требуют конкретных KPI, у нас еще нет ожидаемых значений или временных рамок, так как они должны исходить от команды.
Причина в том, что, если бы мы диктовали команде точные метрики успеха, включая временные рамки, они бы не чувствовали ответственности за свои обязательства. А ответственность — это именно то, что мы хотим видеть в команде с расширенными полномочиями. Поэтому фактические количественные значения должны определяться командой.
Важно также отметить, что иногда наиболее подходящие метрики успеха или KPI еще неясны, особенно когда речь идет о проблеме, над которой мы раньше не работали. В таком случае команде может потребоваться время, чтобы понять динамику и определить наиболее подходящие метрики.
Здесь важнее то, что лучшая командная цель рождается из взаимодействия и обмена мнениями между лидером и командой. В процессе изучения и обсуждения возможных вариантов они часто обнаруживают новые и более эффективные подходы, которые могут предполагать другие ключевые результаты или даже смену задачи. Более того, именно лидер по своей должности обязан обеспечить подобный обмен мнениями. Как лидеру, вам не нужна безынициативная команда: если люди не вовлечены в процесс обсуждения разных точек зрения, вы должны прямо спросить их, что они думают и почему.
В этой связи возникает еще одна проблема: вы должны быть уверены в том, что команда не позволяет «хвосту вилять собакой». Это значит, что иногда команда поддается соблазну оценивать свои ключевые результаты чем-то, что легко измерить, а не тем, что важнее всего измерить.
ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТЕКСТА
Если мы намерены предоставить продуктовым командам свободу действий для решения сложных проблем, то должны также снабдить их контекстом — чтобы они могли принимать правильные решения.
Четыре основные причины, по которым мы должны делиться с продуктовыми командами стратегическим контекстом, особенно видением продукта и продуктовой стратегией, таковы.
Во-первых, важно, чтобы команда хорошо понимала конечную цель и то, почему эту проблему необходимо решить.
Во-вторых, мы хотим, чтобы команды начали обдумывать инсайты и обсуждать, как они могут способствовать решению ключевых проблем.
В-третьих, мы хотим, чтобы команды начали продумывать последствия предстоящей работы. Возможно, существуют зависимости, которые не видны сразу, либо технологии или навыки, которые нам придется приобрести.
В-четвертых, нам нравится, когда команды проявляют особую заинтересованность в работе над конкретными проблемами. Мы не всегда можем предоставить каждой команде возможность работать над теми проблемами, над которыми они хотят, но мы, безусловно, к этому стремимся.
Ознакомившись с данными принципами, мы готовы ставить цели конкретным продуктовым командам.
Глава 54. Распределение целей
Не забывая о том, что принципы расширения прав и возможностей предполагают, что командные цели направлены на стимулирование самостоятельности команд, мы готовы позволить продуктовым командам приступить к работе. Поэтому давайте обсудим механизм распределения целей и задач между ними.
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ МЕЖДУ ПРОДУКТОВЫМИ КОМАНДАМИ
Чтобы быть предельно точным и устранить еще одно из широко распространенных заблуждений в отношении командных целей, хочу подчеркнуть: именно лидеры определяют то, над какими проблемами будут работать те или иные продуктовые команды.
Во многих компаниях полагают, что идея заключается в том, чтобы дать возможность продуктовым командам самим выбирать себе цели и задачи. Но почему-то удивляются, когда возникают жалобы на отсутствие руководства и похвастаться в плане больших достижений оказывается нечем. Важно подчеркнуть, что это не вина команд — это явная вина руководства.
Если говорить точнее, суть постановки целей продуктовым командам состоит в том, чтобы они действовали в соответствии с продуктовой стратегией. Продуктовая стратегия определяет, над какими проблемами нужно работать.
Распределение заданий представляет собой процесс по принципу «сверху вниз» и «снизу вверх» и часто требует нескольких итераций.
Эти задания являются функцией продуктовой стратегии и топологии команд (то есть сферы ответственности команд). Иными словами, стратегия диктует нам, какие проблемы мы должны решать, а топология подсказывает, какие команды лучше подходят для решения той или иной проблемы.
Нам нравится, когда команды изъявляют желание выполнять ту или иную задачу, и мы стараемся по возможности удовлетворить это желание, но откровенно даем понять командам, что не всегда можем это сделать, поскольку должны заботиться о том, чтобы в целом организация охватывала как можно больше общих организационных целей.
Поэтому, даже если команда и захочет работать над какой-либо конкретной задачей, решать этот вопрос должны руководители.
Надеюсь, понятно, что это не вопрос власти или контроля, это просто работа, за которую отвечает руководитель. Кто-то должен видеть возможности всех имеющихся
