Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок - Марти Каган

ОПРЕДЕЛЕНИЕ КЛЮЧЕВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ

Когда команда получает задание достичь той или иной цели, первое, что они должны сделать, — определить соответствующие ключевые результаты и подумать, чего именно они считают возможным добиться.

Если команда уже имела опыт работы в этой области, они, вероятно, хорошо представляют, что и как нужно делать.

Однако если они впервые работают над этой проблемой, скорее всего, им понадобится время, чтобы изучить ситуацию, начать собирать данные для установления исходных показателей и получить представление об имеющихся возможностях. В этом случае побуждайте команду быстрее включаться в работу, не зацикливаться долго на анализе ситуации, а также согласиться с тем, что они узнают гораздо больше в процессе. Уровень уверенности будет, конечно, довольно низким на первом этапе, так как они всё еще продолжат восполнять пробелы в своих знаниях.

Кроме того, команде нужно получить рекомендации руководства по поводу того, насколько амбициозны или консервативны они должны быть в поисках решения проблемы. Подробнее мы остановимся на этом в следующей главе, а пока отметим, что лидеры должны ориентировать команду в отношении желательной степени активности в поисках решения.

Но предположим, что команду попросили реализовать две цели и руководство считает, будто результаты, которых она предполагает добиться, недостаточны для получения необходимых бизнес-результатов к концу года. Что делать?

В этом случае лидеры могут попросить команду взяться лишь за одну цель или обратиться к другой команде с просьбой о сотрудничестве в работе над одной из проблем.

Важнее всего то, что если лидеры хотят, чтобы команда чувствовала ответственность, то определить ключевые результаты должна сама команда.

СОГЛАСОВАНИЕ

Когда лидеры обсудили с продуктовыми командами, кому из них над какой проблемой работать, и приняли соответствующее решение, они должны позаботиться о согласовании усилий продуктовых команд и других подразделений организации.

Например, мы работаем над тем, чтобы вывести на рынок важное новое предложение, предназначенное для удовлетворения потребностей нового типа клиентов.

Мы должны обеспечить согласованность усилий платформенной команды, которые направлены на поддержку работы продуктовых команд по пользовательскому опыту.

Плюс к этому мы должны надлежащим образом увязать усилия отделов продаж и маркетинга.

Но если бы команды по продажам и маркетингу осваивали другой рынок или не готовились выйти на новый, то это было бы примером несогласованности действий.

КАК ДЕРЖАТЬСЯ НА ПЛАВУ

Всем — и лидерам, и продуктовым командам — нужно помнить, что реализация командных целей — это не единственная задача, за которую отвечает продуктовая команда. Это, конечно, важная работа, но всегда есть еще и то, что позволяет организации держаться на плаву. Это предполагает улаживание насущных проблем, реагирование на вопросы со стороны клиентов, оказание помощи другим командам, работу по устранению технического долга и т. д.

Со временем команды начинают лучше понимать, чего это стоит. В некоторых случаях текущая работа достигает таких масштабов, что поглощает все время команды, и тогда лидеры вынуждены либо увеличивать команду, либо ничего от нее, помимо этого, не ждать, либо искать способы снижения этого бремени.

В следующей главе мы обсудим один из важнейших аспектов командных целей, а именно то, насколько амбициозной должна быть команда при поиске решения поставленных задач.

Долгосрочные цели

Важно понимать, что при наличии сильной продуктовой стратегии, основанной на фокусировании и инсайтах, и продуктовых команд, которые работают над проблемами, значимыми для клиентов и бизнеса, и работа которых сложна, но дает существенный эффект, во многих случаях реализация целей может растянуться на несколько кварталов.

Но тут важно не путать одно с другим.

Во-первых, необходимо различать долгосрочные цели и долгосрочные ключевые результаты.

Долгосрочная цель, реализация которой длится несколько кварталов, отнюдь не является чем-то необычным или сомнительным.

Хорошими примерами могут служить работа по реплатформингу, которая занимает в среднем от года до трех лет, или серьезная работа по продукту, в частности сокращение оттока клиентов или достижение соответствия продукта рынку.

Сложнее обстоит дело с ключевыми результатами. Было бы легко просто перечислить несколько операций в качестве ключевых результатов (например, это может быть обещание завершить написание кода к концу квартала). Но это не то, что нам нужно, так как это будет промежуточный итог, а не конечный результат. А главное — результат.

Предпочитаемый способ справиться с подобной задачей — разбить работу на промежуточные результаты работы по продукту.

Например, пусть наша цель — привлечь шесть референтных клиентов в процессе работы над соответствием продукта рынку. Это очень хороший бизнес-результат и один из лучших опережающих индикаторов будущих продаж.

Проблема в том, что могут потребоваться два-четыре квартала на то, чтобы обеспечить развертывание продукта и использование его клиентами и добиться обратной связи.

Итак, как нам узнать уже в первом квартале, что мы существенно продвинулись на пути к цели?

Один из возможных способов — поставить перед собой цель получения двух рекомендаций от клиентов в этом квартале.

Если даже это оказывается недостижимым, можно найти опережающий индикатор. Например, хороший ключевой результат — убедить восемь перспективных клиентов подписать необязывающее письмо о намерении приобрести продукт[45].

Конечно, это не так хорошо, как фактическая покупка продукта, тем не менее это сильный опережающий индикатор, который имеет реальное значение для бизнеса.

Глава 55. Амбициозность

Итак, мы поручили каждой продуктовой команде решить одну конкретную задачу или более, но не полностью предоставили им необходимый контекст.

Когда лидеры просят команду решить ту или иную проблему, важно разъяснить, какую степень амбициозности команде следует проявить в процессе продуктового исследования.

Должна ли команда концентрироваться на «верных вещах» — с низким уровнем риска, но малоприбыльных — или стремиться к более существенным и впечатляющим улучшениям?

Можно представить командные цели как серию ставок, которые делают руководители. Одни ставки — с низким уровнем риска, другие — с высоким, третьи — со средним.

Обычно ставят на людей, но еще и на передовые стимулирующие технологии, изменение рыночных условий и поведения клиентов, а также преимущества инсайтов, положенных в основу продуктовой стратегии.

Как вы увидите далее, если проблема достаточно важна, лидеры могут поручить ее решение нескольким командам, каждая из которых будет это делать собственным способом. Одни могут выбрать низкорисковый метод быстрых побед, другие предпочтут более амбициозный, но высокорисковый подход.

Важно не путать степень амбициозности с уровнем затраченных усилий или ощущением неотложности.

Трудовая этика и ощущение неотложности скорее обусловлены корпоративной культурой и, возможно, ситуацией с денежными средствами в вашей компании, то есть не связаны с тем, что мы