Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок - Марти Каган
3. Лидеры должны активно вмешиваться и вносить свой вклад в реализацию продуктовой стратегии.
Большая часть этой книги посвящена обсуждению первого условия.
Что касается второго пункта, то это вопрос образования, и я надеюсь, что книга также просветит людей на этот счет.
А вот третий пункт нуждается в более подробном обсуждении, поэтому в следующих главах, посвященных командным целям, мы рассмотрим роль лидерства в определении и достижении эффективных командных целей.
Во-первых, мы остановимся на том, как расширить полномочия команд с помощью командных целей. Это самая главная выгода командных целей, хотя часто наименее понятная.
В конечном счете суть командных целей в том, чтобы действовать в соответствии с нашей продуктовой стратегией, поскольку так мы реализуем нашу стратегию посредством действий. Мы обсудим, каким образом мы поручаем работу продуктовым командам, одновременно расширяя их полномочия и налагая на них ответственность за ее надлежащее исполнение.
Мы также обсудим, как лидеры управляют портфелем рисков, объясняя командам, насколько амбициозными они хотели бы их видеть в процессе решения порученных задач.
Важно отметить, что иногда дело не в уровне амбициозности, просто время от времени мы должны брать на себя так называемые обязательства по обеспечению высокой добросовестности. Мы обсудим, как это делается и как управлять своими обязательствами.
Одно из типичных заблуждений относительно командных целей состоит в том, что конкретной задачей должна заниматься лишь одна продуктовая команда. Наоборот, большая часть нашей лучшей работы требует сотрудничества между командами. Существует несколько форм сотрудничества, которые мы также обсудим.
Как и в любом сложном предприятии, основанном на технологиях, необходимо активно управлять этой работой и всегда помнить, что управление должно опираться на коучинг и концепцию лидерства как служения, не скатываясь к командно-административному стилю и не теряя преимуществ, которые дает расширение прав и возможностей.
Широкие полномочия идут рука об руку с ответственностью и подотчетностью, и мы обсудим, что это означает на практике.
Наконец, мы резюмируем наиболее важные моменты с точки зрения получения реальной отдачи от командных целей.
Глава 53. Расширение прав и возможностей
Теперь, зная, каких действий мы ожидаем от каждой продуктовой команды, нужно обсудить вопрос, каким образом поручать эту работу команде, чтобы дать ей широкие полномочия для ее выполнения.
Неотъемлемой составляющей командных целей является наделение команды широкими полномочиями. Это выражается в том, что а) вы поручаете ей решить проблему, а не создавать новую функцию и б) вы предоставляете необходимый стратегический контекст, чтобы члены команды осознавали, зачем они это делают, и принимали правильные решения.
Главное, что нужно понимать, — командные цели в первую очередь должны давать продуктовой команде свободу предлагать решения сложных и важных проблем.
Это резко контрастирует с типичной дорожной картой продукта, диктующей команде приоритетный список функций и проектов, которые она должна создать. Если эти функции или проекты не помогают решить основную проблему, значит, мы терпим неудачу, хотя, возможно, и выполнили то, о чем нас просили.
ПОРУЧАТЬ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ, А НЕ СОЗДАНИЕ ФУНКЦИЙ
Некоторые убеждены, что разница между этими подходами не имеет особого значения. Если вы полагаете, что ваша команда должна разработать приложение, просто скажите им сделать это, вместо того чтобы предоставить им бизнес-контекст и стратегический контекст и ждать, что они сами поймут, что нужно создать приложение.
Но в нашей отрасли хорошо усвоили один из важнейших уроков: то, как поручают работу, имеет большое значение.
Есть много причин, почему предпочтительнее поручать решение проблемы. Вот самые важные из них:
• Люди, которые могут предложить самое подходящее решение, — это те, кто ближе всего к проблеме и кто обладает необходимыми навыками, то есть продуктовая команда.
• Мы хотим, чтобы команда взяла на себя ответственность за достижение желаемого конечного результата.
• Если мы диктуем командам, какую функцию хотим от них получить, а эта функция не дает желаемого результата, мы не сможем возлагать на них за это ответственность.
• Если мы дадим команде проблему, которую нужно решить, и свободу для решения ее тем способом, который они сочтут оптимальным, продуктовая команда будет чувствовать гораздо большую ответственность за результат.
• Если первое предложенное командой решение не дает желаемого бизнес-результата, члены команды знают, что они должны продолжать работу и/или попробовать альтернативный подход, пока не получат решение, обеспечивающее нужный результат.
Таким образом, командные цели состоят из задач, или подцелей (проблема, которую нужно решить), и показателей прогресса (ключевые результаты). Давайте обсудим каждую составляющую.
Обратите внимание, что я представляю их в формате OKR, но важно отметить, что 1) необходим фокус на малом количестве значимых целей и 2) результаты измеряются на основе бизнес-результатов, а не промежуточных итогов или операций.
Задачи, или подцели
Конкретные подцели, конечно, будут зависеть от типа выпускаемого продукта и обязанностей той или иной продуктовой команды, но в качестве типичных примеров хороших подцелей можно привести следующие:
• Уменьшить количество посылок, доставленных по неверному адресу.
• Увеличить процент отправлений, которые доставляются на следующий день.
• Уменьшить процент изображений, помеченных как неуместные.
• Уменьшить коэффициент оттока подписчиков.
• Продемонстрировать соответствие продукта рынку, чтобы вывести существующий продукт на новый рынок.
• Сократить время, которое тратит соискатель на поиск новой работы.
• Уменьшить операционные затраты на оформление и доставку заказа (фулфилмент).
• Сократить затраты на приобретение нового клиента.
• Увеличить показатель пожизненной ценности клиента.
• Уменьшить процент клиентов, которым требуется помощь службы поддержки в решении проблем, связанных с продуктом или услугой.
• Сократить среднее время, затраченное на обработку звонков в службу поддержки клиентов.
• Увеличить процент новых клиентов, которые успешно создают учетную запись (аккаунт).
• Сократить время, которое нужно пользователю для создания первого ежемесячного отчета.
• Уменьшить время, необходимое, чтобы запустить новый или обновленный сервис.
• Улучшить доступность сайта.
Помните, что не нужно следовать буквально конкретной формулировке каждой подцели. Часто, когда команда понимает стратегический контекст и получает возможность обдумать задачу, она обнаруживает, что более разумно ее перефразировать, или изменить акценты, или придумать более общую формулировку. Подобное взаимодействие между лидером и продуктовой командой — нормальный и полезный процесс.
Самое важное в этих примерах — то, что они определяют проблемы, которые нужно решить, а не функции, которые нужно создать.
Некоторые проблемы — это проблемы клиентов, а есть еще бизнес-проблемы, но в каждом случае существует любое количество возможных решений. Суть в том, что продуктовые команды лучше всего подходят для того, чтобы выбрать оптимальный вариант решения.
Также обратите внимание, что во всех примерах указываются количественные подцели. Количественный аспект мы будем рассматривать в разделе о ключевых результатах.
Кроме того, здесь важно признать, что многие из важнейших задач потребуют
