Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок - Марти Каган

сказал, что, если я бы я делала свою работу правильно, инженеры жаловались бы на давление с моей стороны.

Некоторое время я старалась изменить подход. Но вскоре поняла, что это путь, который ведет к разрушению сотрудничества, утрате доверия и вероятным потерям в развитии инноваций, от которых мы зависели в своей работе.

Оба мы — Нобу и я — были убеждены, что инновации генерируются командами сильных специалистов, наделенными широкими полномочиями и работающими в атмосфере доверия. Мы искренне верили, что могли обеспечить создание такой среды, где бы ценили и уважали людей, которые здесь работают, что это помогло бы нам предоставить людям, вступающим в брак, такой опыт, который они хотели получить и которого они заслуживали.

Многие основатели говорят нечто подобное, но мы были готовы идти ва-банк.

Мы понимали: для того чтобы Zola стала успешной, нам нужен инновационный подход не только к продукту и опыту, но и к нашей бизнес-модели, и к тому, как мы выстраиваем компанию и управляем ее деятельностью.

В нашей кухне вы увидите слоган «Никаких придурков».

Вы также увидите и другие слоганы: «Никаких переводов стрелок», «Никакой политики», «Никаких игр».

Мы знаем: новые идеи рождаются там, где сталкиваются разные взгляды и способы мышления. Поэтому с самого начала — и при работе над каждой новой вакансией — мы сознательно старались собирать команду из людей с разным опытом и разным взглядом на мир.

Нам было важно не только сочетание навыков и талантов, но и различия в образовании, профессиональных траекториях и подходах к решению задач.

Это оказалось полезным не только для инноваций, но и в более широком смысле, ведь наши пользователи — люди, вступающие в брак, — живут в самых разных условиях и приходят к этому решению разными путями.

Нам также нужна была корпоративная культура, в которой ценились бы и сотрудничество, и оперативность.

Как ни парадоксально, мы поняли, что сотрудничество дает не только более высокие, но и более быстрые результаты.

Поэтому, прежде чем принимать какое-либо серьезное решение, мы должны убедиться в том, что проведены консультации с другими сотрудниками компании и учтены их мнения.

Мы также выступаем за то, чтобы представлять свои идеи нашим клиентам как можно быстрее, поскольку уверены, что именно из этого источника мы черпаем знание их реальных потребностей.

Несколько лет назад я попала в серьезную аварию, и этот опыт оказал на меня большое влияние. Я научилась проживать жизнь здесь и сейчас.

Быть генеральным директором быстро растущей компании — тяжелый труд, требования высоки и все время растут, но я каждый день занимаюсь тем, что мне по душе, работаю с людьми, с которыми мне нравится взаимодействовать, и я счастлива, что имею возможность жить и делать свое дело.

Часть VII. Командные цели

Я много лет был сторонником методики OKR (цели и ключевые результаты), но не секрет, что большинство компаний, которые попробовали ее использовать, разочаровались в результатах.

В моем понимании это объясняется тремя главными причинами.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ КОМАНДЫ VS ПРОДУКТОВЫЕ КОМАНДЫ

Если компания до сих пор использует функциональные команды — а таких, к сожалению, большинство, — то методика OKR не будет соответствовать корпоративной культуре и почти наверняка окажется пустой тратой времени и сил.

Методика OKR пришла из компаний, где возможности продуктовых команд, наделенных широкими полномочиями, «заложены в ДНК». OKR — это прежде всего методика, расширяющая права и возможности.

Главная идея — поставить перед продуктовыми командами реальные проблемы, которые они должны решить, а затем дать им свободу и возможность выбора решения.

В этом и состоит суть предоставления обычным людям возможностей, для того чтобы создавать выдающиеся продукты.

Однако красноречивым признаком несоответствия является тот факт, что компании думают, будто они могут «поставить галочку» в клетке «расширение возможностей», определив цели для команды, но при этом продолжая диктовать ей решения, которые они рассчитывают получить, — почти всегда в форме дорожной карты функций и проектов с ожидаемыми сроками выпуска.

ЦЕЛИ МЕНЕДЖЕРА VS ЦЕЛИ ПРОДУКТОВОЙ КОМАНДЫ

Вторая проблема состоит в том, что цель кросс-функциональной продуктовой команды, наделенной широкими полномочиями, — слаженная работа над решением сложных проблем.

Тем не менее во многих компаниях каждый менеджер — менеджер инженеров, менеджер дизайнеров и руководитель менеджера по продукту — определяет собственные организационные цели, которые затем спускает сотрудникам.

Это кажется вполне разумным и далеко не всегда становится проблемой для других подразделений компании. Однако на практике это означает, что сотрудники, работая со своими коллегами по кросс-функциональным командам в составе продуктовой команды, трудятся над собственными целями, вместо того чтобы совместно решать общие командные задачи.

Еще хуже то, что во многих командах существует дополнительный уровень сложности и разделения, поскольку они также стараются реализовать индивидуальные цели. Поэтому инженер не только наследует цели своего менеджера, но и вынужден работать еще над реализацией личных целей.

РОЛЬ ЛИДЕРСТВА

И наконец, настоящий корень проблемы кроется в том, что в подавляющем большинстве известных мне компаний, что изо всех сил пытаются извлечь какую-либо пользу из методики OKR, роль лидерства проявляется недостаточно активно.

В понимании руководителей идея в том, чтобы позволить командам определить некий набор целей, дать им возможность добиваться реализации этих целей, а в конце квартала посмотреть, что получится.

Они думают, что наделенные полномочиями продуктовые команды и использование этой методики в особенности требуют меньше управления. Но, как я уже не раз отмечал в этой книге, на самом деле речь идет о более эффективном управлении.

Стоит ли удивляться, что огромное количество компаний получают мало пользы от этой методики?

Не секрет, что большинство ведущих технологических продуктовых компаний используют OKR или один из ее вариантов. Не секрет и то, какого успеха добились эти компании.

Тем не менее люди путают корреляцию с причинно-следственной связью.

Эти успешные компании успешны не потому, что используют OKR. Они используют OKR, так как эта методика разработана для получения преимуществ от модели продуктовых команд, наделенных широкими полномочиями.

И как я пытался объяснить в этой книге, модель наделенной полномочиями продуктовой команды представляет собой принципиально иной подход к созданию и управлению технологической продуктовой организацией.

Нельзя взять старую организацию, выстроенную на основе функциональных команд, дорожных карт и с безынициативными менеджерами, наложить на нее методику, заимствованную из совершенно иной культуры, и ожидать, что это будет работать или что-то сможет изменить.

Итак, чтобы получить реальные выгоды от использования OKR, нужно учитывать три важнейших предварительных условия:

1. Нужно перейти от модели функциональных команд к модели наделенных полномочиями продуктовых команд.

2. Не заниматься