Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок - Марти Каган

Главное — довести до сведения продуктовых лидеров эту информацию, и неважно, из какого источника она исходит: из аналитических данных, общения с клиентами, высокоэффективных технологий, отраслевого анализа или откуда-то еще.

Во многих случаях лидерам дают сведения, которые они запрашивают, а не те, которые им нужны, особенно для того, чтобы принимать дальновидные стратегические решения.

Это одно из важных преимуществ еженедельных индивидуальных коуч-сессий.

Также это еще один пример того, что продуктовым командам с расширенными полномочиями нужно не меньше управления — им нужно более эффективное управление.

Эти лидеры должны донести знания и опыт до других команд, которым инсайты могут быть полезны и в целом помогут выстроить понимание всего бизнеса в целом.

Я давно поддерживаю и пропагандирую практику, когда руководитель проекта собирает ключевые знания и инсайты, полученные от разных команд из его сферы ответственности и во время общих собраний, которые проводятся раз в неделю или две, выявляет самые важные знания и инсайты и делится ими с организацией в целом.

Обмен информацией преследует несколько целей.

Во-первых, он помогает всей организации, включая другие продуктовые команды, а также стейкхолдеров, получить более полное представление о знаниях и инсайтах, которые каждую неделю появляются в продуктовой организации.

Во-вторых, он гарантирует, что руководитель по-настоящему разберется в этих ключевых инсайтах, а не просто перешлет какую-то цитату по электронной почте.

В-третьих, очень трудно предугадать, на что больше всего повлияют ключевые инсайты. Поэтому очень важно делиться ими с широкой аудиторией, особенно с коллегами из других продуктовых команд.

Так или иначе, вам, как продуктовому лидеру, нужно выявлять инсайты, которые можно использовать для получения необходимого результата.

Итак, мы рассмотрели небольшое количество проблем, значимых для бизнеса, и определили ключевые элементы (инсайты), которые помогут продвинуться в решении этих проблем. Теперь мы готовы воплотить данные инсайты в действия.

Переломный момент в видении продукта

В этой книге я излагаю процесс создания продукта в идеальном и логическом порядке. Мы начали с вдохновляющего видения продукта, мы разработали продуктовую стратегию для воплощения в жизнь этого видения, а затем продуктовые команды приступили к делу, руководствуясь этой стратегией. И во многих случаях именно так все и происходит.

Однако нужно понимать, что не всегда процесс бывает настолько прямолинейным. Самый распространенный случай — во время работы над продуктовой стратегией или во время продуктового исследования, которое проводит продуктовая команда, возникает инсайт, меняющий все.

Мы понимаем, что при изменении нашего курса у нас появятся более масштабные или благоприятные возможности, и после обсуждения с топ-менеджерами, а также с правлением, компания принимает решение изменить видение продукта, чтобы использовать инсайт с максимальной выгодой для себя.

Это называется переломным моментом в видении продукта, такие моменты помогли спасти или создать огромное количество компаний. Slack, YouTube, Facebook◊ и Netflix — вот только несколько компаний, которые пережили этот опыт.

Я всегда испытываю некоторые сомнения, объясняя это, поскольку в нашей отрасли была и остается серьезная проблема. Она состоит в том, что продуктовые организации слишком поспешно отказываются от своего видения продукта. Джефф Безос говорит по этому поводу: «Мы должны быть непоколебимы в своем видении». И я полностью с ним согласен.

Имея уполномоченные продуктовые команды с нужными навыками и достаточно приемлемыми сроками для решения задачи, мы реально способны претворить в жизнь большую часть видения продукта. Резкое изменение видения актуально тогда, когда наши идеи сулят более широкие возможности. Но не тогда, когда мы осознаём, что проблемы сложнее, чем мы думали (как практически всегда и бывает).

Глава 50. Действия

Продолжая обсуждение продуктовой стратегии, в этой главе мы остановимся на том, как воплотить наши инсайты в действие.

К этому моменту мы сфокусировались на очень небольшом количестве значимых проблем, мы проделали серьезную работу, чтобы выявить ключевые инсайты, которые приведут в действие нашу продуктовую стратегию. Теперь мы должны воплотить наши идеи, и для этого есть два способа.

Это место развилки, и здесь мы имеем возможность определить, относится ли компания серьезно к продуктовым командам с широкими полномочиями или все еще предпочитает использовать функциональные команды.

Я должен признать: даже если компания сохраняет пристрастие к дорожным картам и функциональным командам, дела у нее идут гораздо лучше при наличии сильной продуктовой стратегии. Безусловно, намного лучше, чем у большинства организаций с функциональными командами, не имеющими продуктовой стратегии.

В конечном счете все сводится к вашим взаимоотношениям с продуктовыми командами — поручаете вы им создавать функции или решать проблемы.

В большинстве случаев различие очевидно («Добавить видео к нашему предложению онлайн-справки» и «Улучшить показатель успешности адаптации нового пользователя»). Но иногда различие оказывается более тонким («Нам нужно приложение» и «Нашим пользователям нужно иметь возможность доступа к сервисам из любого места»).

В первом примере добавление видео — это лишь одно из сотен возможных улучшений для адаптации нового пользователя к продукту.

Во втором примере добавление приложения, скорее всего, будет основным способом обеспечения доступа из любого места, поэтому разница здесь едва заметна. Тем не менее существует много других способов достижения этой цели, и мы хотим дать команде как можно больше свободы действий, чтобы они предложили оптимальное решение.

Если руководители считают, что знают, какие функции и проекты нужно реализовать в соответствии с продуктовой стратегией, то, скорее всего, они занесут эту информацию в дорожную карту продукта и поручат работу соответствующим командам.

Однако если руководители хотят, чтобы команды ощущали способность решить проблему и брали на себя ответственность за продуктовое исследование и реализацию готового решения, которое позволяет получить желаемые результаты, тогда они должны дать соответствующим командам как можно больше свободы для разработки эффективного решения.

Заметьте, что наделение команды расширенными полномочиями не означает, что ей дают карт-бланш. Всегда есть определенные ограничения и контекст: например, решение не должно нарушать имеющийся контракт или ограничения, налагаемые необходимостью соблюдать требования и нормы законодательства.

Стоит подчеркнуть, что первый подход означает, что мы говорим о команде из наемников, а второй означает, что речь идет о команде из миссионеров.

Разумеется, не секрет, что я всецело поддерживаю модель команды с широкими полномочиями, поскольку убежден, что она стабильно генерирует более высокие результаты, особенно в плане инноваций и получения нужных конечных результатов.

В модели уполномоченной команды наше намерение состоит в том, чтобы поручить каждой команде решить некоторый набор конкретных проблем, а затем дать им возможность самим выбрать оптимальный способ решения этих проблем.

Существуют разные методы управления процессом решения проблем, но наиболее популярна система постановки целей OKR (цели и ключевые