Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок - Марти Каган
Мы уже обсуждали цели компании как ключевую составляющую стратегического контекста. Но чтобы начать действовать, мы должны ознакомить каждую продуктовую команду с ее конкретными целями, которые называют командными целями.
В предстоящем разделе о командных целях (часть VII) мы подробно поговорим, как эффективно использовать методику OKR в модели команд с широкими полномочиями.
Прежде чем мы начнем обсуждать методику OKR, важно подчеркнуть, что на самом деле вам для этого не нужна ни эта, ни какая-либо другая методика.
Все, что реально требуется умному и компетентному лидеру, — это собраться вместе с соответствующими продуктовыми командами, объяснить стратегический контекст, включая продуктовую стратегию, а затем рассказать каждой команде, над какими проблемами им нужно работать и какие бизнес-результаты они должны брать во внимание.
Если команда обладает нужными знаниями и навыками, она приступает к работе.
Система OKR — это метод, предназначенный для формализации таких дискуссий, но она полезна лишь тогда, когда вы укомплектовали персоналом команды с широкими полномочиями, а лидеры выполнили свою работу по созданию эффективной продуктовой стратегии, готовы и хотят доверить своим продуктовым командам работу с проблемами, которые нуждаются в решении.
В любом случае факт, что вы наделяете ваши команды широкими полномочиями, совсем не означает, что вы предоставляете их самим себе и надеетесь на лучшее. Все равно требуется активный менеджмент, чтобы успешно реализовать продуктовую стратегию, и об этом мы порассуждаем дальше.
Глава 51. Менеджмент
К этому моменту мы убедили организацию сосредоточиться на решении небольшого количества действительно значимых проблем, выявили ключевые инсайты, которые будем использовать с максимальной выгодой, и воплотили эти инсайты в действия — в форме целей, поставленных перед каждой продуктовой командой.
Эта подготовка нужна для того, чтобы выполнить необходимую работу, но я могу сказать по собственному опыту, что если лидеры на этом остановятся, то в конце квартала вас ждет разочарование.
Дело в том, что ни одна продуктовая стратегия не выдерживает первой встречи с реальной жизнью.
Обязательно возникнет какое-то количество вопросов и препятствий, и, хотя каждая продуктовая команда справляется с ними и большинство решений принимает самостоятельно, во многих случаях понадобится ваше участие — чтобы устранить препятствия и барьеры или оказать помощь иным образом.
• Продуктовая команда понимает, что упустила фактор зависимости во время планирования, и теперь оказалось, что они зависимы от другой команды, а та команда занята решением собственных задач.
• В процессе продуктового исследования команда понимает, что ей нужна технология, к которой у нее нет доступа или для освоения которой не хватает соответствующих знаний, поэтому может возникнуть задача быстро приобрести данную технологию и освоить.
• Возникает серьезная проблема клиента, и организация изо всех сил старается найти оптимальный способ позаботиться о клиенте и одновременно продвигаться к достижению командных целей.
• Ключевой стейкхолдер выражает серьезную озабоченность по поводу основной цели, и продуктовой команде нужно быстро принимать решение.
Надеюсь, вы уловили мою мысль. Ничего из этого не является чем-то необычным, но, пока лидеры не будут вовлечены в определение, отслеживание и устранение такого типа препятствий, не стоит ожидать особого прогресса.
Главный источник информации для лидеров продукта — еженедельные встречи один на один с менеджером по продукту. Конечно, если происходит что-то чрезвычайное, нужно научить менеджеров по продукту связываться с вами немедленно, а не ждать очередной встречи, чтобы это обсудить.
Во время этой коуч-сессии вы узнаете о возникших вопросах и препятствиях и расскажете об оптимальных способах справиться с ними. В некоторых случаях вам придется оказать помощь — поговорить с ключевым стейкхолдером, или найти еще одного инженера, или пообщаться с другой командой о том, что нужна их помощь в решении проблемы. Или использовать еще какой-нибудь способ из сотни возможных.
Пожалуйста, не путайте это с административно-командным управлением. Вы не берете все под свой контроль и не диктуете командам, что им нужно делать. Вы реагируете на их просьбу о помощи. Для этого есть более точный термин «лидерство как служение», вас просто просят помочь устранить возникшую помеху.
Учитывая все безотлагательные задачи, помехи или сбои, которые составляют обычную жизнь компании, очень легко обнаружить в середине квартала, что вы довольно мало продвинулись по пути к достижению командных целей. Вот почему так важны еженедельный мониторинг процесса работы и коучинг. Как руководитель, вы должны следить за тем, чтобы продуктовая команда добивалась успехов в решении своих задач. Кроме того, по мере накопления важных знаний и инсайтов или обнаружения серьезных проблем вся эта информация стекается к вам, а ваша задача — донести ее до соответствующих команд.
Коучинг и управление реализацией стратегии являются не столько разными обязанностями, сколько двумя сторонами одного и того же предмета дискуссий.
Повторю: при работе с уполномоченными продуктовыми командами вам не нужно меньше управления, вам нужно более эффективное управление.
Глава 52. Профиль лидера: Шан-Лин Ма
ПУТЬ К ЛИДЕРСТВУ
Я впервые встретил Шан-Лин Ма, когда она была единственным менеджером по продукту в быстро растущей компании Gilt Group в Нью-Йорке. Но в ней легко угадывался большой потенциал.
Шан-Лин изучала маркетинг и экономику, получила степень MBA в Стэнфордском университете, пришла в компанию Yahoo, проработала там два года, а затем решила попробовать себя в создании стартапа.
В течение четырех лет она выстраивала продуктовую команду в Gilt Group, после чего была готова основать собственный стартап Zola — компанию, занимающуюся регистрацией и планированием свадеб онлайн. Уже семь лет ее бизнес постоянно развивается и предоставляет услуги, которые пользуются успехом и широко востребованы парами, вступающими в брак.
Более того, Zola считается одной из наиболее перспективных нью-йоркских компаний на стадии роста, а также одной из лучших технологических компаний, в которых престижно работать.
ЛИДЕРСТВО В ДЕЙСТВИИ
Вот как рассказывает о себе сама Шан-Лин:
Ничто не доставляет мне больше удовольствия, чем создание вещей, которых мир еще не видел, но как только люди видят их, то удивляются: «Как мы без этого жили раньше?» Продукты, которые приносят искреннюю радость. Это то, что я хочу делать вечно.
Когда мы с моим сооснователем Нобу Накагучи решили создать Zola, у нас была концепция не только помощи парам с организацией их свадьбы, но и того, в какого рода компании мы бы хотели работать.
Я руководила продуктом на предыдущем месте, когда один из лидеров компании высказал в мой адрес замечание, что я не являюсь хорошим руководителем, так как меня слишком любят инженеры. Он
