Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок - Марти Каган

Команды, что работают над низкорисковыми и малодоходными решениями, тестируют идеи продуктов, ощутимо отличные от тех, которыми занимаются команды, работающие над высокорисковыми и высокодоходными решениями. Характер работы по продуктовому исследованию и используемые техники также будут другими.

Кроме того, важно не путать уровень амбициозности с обязательствами по обеспечению высокой надежности (которые мы обсудим далее). В данном случае они взаимосвязаны, но обязательства — это особая и крайне важная концепция сама по себе, заслуживающая отдельного рассмотрения.

На самом деле все это относится к сфере управления рисками. Если у вас есть очень сложная и крайне важная проблема — например, уровень оттока клиентов слишком высок для сохранения устойчивости бизнеса, — то опытные лидеры подойдут к ее решению с разных сторон и используют методы с разным уровнем риска. Они могут задействовать пару команд, выбравших самый простой и доступный вариант решения, но станут опасаться, что этого будет недостаточно. Поэтому они задействуют еще пару команд, которые предпочтут более амбициозные подходы к решению проблемы.

Некоторые различают уровни амбициозности, называя их «выход на крышу» и «полет на Луну».

«Выход на крышу» характеризует команду, которую попросили использовать консервативный подход и добиться низкорисковых, но с высокой долей вероятности ощутимых результатов. В этом случае уместна работа по оптимизации.

С другой стороны, «полет на Луну» означает, что от команды ожидают высокой степени амбициозности, нацеленности на десятикратное улучшение. Предполагается, что это сопряжено с высоким риском, но мы также уверены, что в этом нет ничего невозможного и что команда вполне способна предпринять серьезную попытку. Да, риск высок, но и награда потенциально высока.

Суть «полета на Луну» в том, чтобы стимулировать команду выйти за рамки небольших и безопасных оптимизаций и переосмыслить сегодняшние способы решения проблемы в надежде найти прорывное решение.

Существуют также компании, которые предпочитают с определенной степенью уверенности относиться к поставленной цели: например, иметь 80%-ю уверенность в достижении консервативного результата или 20%-ю уверенность в достижении результата высокорискового.

Эти методы полезны для информирования команд о желаемом уровне амбициозности. Но нужно понимать — с точки зрения управления портфелем рисков может и должен быть некий средний уровень амбициозности между двумя крайностями.

Представьте, что профессиональному игроку в покер в Лас-Вегасе сказали, будто он может делать ставки только в 1 доллар или только в 10 000 долларов. Это серьезно повлияет на его способность принимать решения, так как он предпочел бы иметь возможность делать ставки на разные суммы в зависимости от обстоятельств.

Дело в том, что лидеры, по сути, управляют портфелем потенциальных рисков и выгод. У них могут быть команды, более и менее амбициозные, даже если цель у них одна и та же.

Уровень амбиций, связанных с вашими ключевыми результатами, вы должны четко обозначить. Вам совершенно ни к чему, чтобы кто-то считал, что результат имеет высокий уровень достоверности, притом что это не соответствует действительности.

Глава 56. Обязательства

Цели и задачи должны вдохновлять и повышать мотивацию сотрудников. Мы не всегда уверены, что именно приведет к успеху и в какой степени, но мы можем изменять уровень амбиций команды. Однако бывают случаи, когда нужно, чтобы команда взяла на себя так называемые обязательства по обеспечению высокой добросовестности.

ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ ВЫСОКОЙ ДОБРОСОВЕСТНОСТИ ИЛИ НАДЕЖНОСТИ

Мало кому понравится то, что я собираюсь сказать, но, если вы еще не знакомы с этим аспектом мира коммерческих продуктов, пора вас на этот счет просветить.

В любом бизнесе время от времени возникают ситуации, когда что-то важное должно быть выполнено к определенному предельному сроку, дедлайну.

Дедлайн может быть приурочен к дате крупной отраслевой выставки или демонстрации новых продуктов, или к дате, назначенной партнером в соответствии с контрактом, или к календарной дате, соответствующей сроку уплаты налогов или отпускному периоду. Или это может быть дата, обусловленная маркетингом в рамках оплаченной рекламной кампании.

Нужно понимать, что одна из причин, заставляющая лидеров склоняться к командно-административной модели управления, особенно с использованием старомодных дорожных карт функций или проектов, реализуемых к определенной дате, обусловлена именно этой потребностью — знать, когда должны произойти какие-то важные события.

Поэтому ключевое условие перехода к командам с широкими полномочиями заключается в том, чтобы команды могли определять сроки и выдавать результаты, когда необходимо, — я говорю не о фиксированных датах времен дорожных карт (к которым надо успеть во что бы то ни стало), а о сроках, на которые лидеры могут рассчитывать.

Если вы привыкли к использованию традиционных Agile-процессов, то наверняка знаете, что определить сроки с высокой степенью достоверности очень трудно, если вообще возможно. Но если вы привыкли использовать модель продуктового исследования параллельно с готовностью продукта, вы должны понимать, что определить даты с высокой степенью достоверности не так сложно — при условии, что компания готова подождать выполнения необходимой работы по продуктовому исследованию, прежде чем будет указана дата (обычно это несколько дней).

Если у компании слишком много обязательств, связанных с определенными датами, обычно это свидетельствует о более серьезных проблемах, но я всегда стараюсь объяснить продуктовым командам, что при ведении любого бизнеса необходимо принимать некоторое количество обязательств по обеспечению добросовестности.

Даже при отсутствии этих внешних обязательств бывают случаи, когда ваша работа зависит от других продуктовых команд. Например, от новой возможности, предоставляемой командой разработчиков платформы.

Большая часть незначительных зависимостей от изменений, исходящих от команды разработчиков платформы, рассматриваются как необходимая работа по «поддержанию на плаву», но время от времени возникают более серьезные требования. И мы будем относиться к ним как к обязательству по обеспечению высокой добросовестности.

Помните, что как продуктовая команда не обязана строить всю свою работу на принципах OKR, так и не все зависимости должны быть рассмотрены как обязательства по обеспечению высокой добросовестности. Подавляющее большинство зависимостей ими не являются.

Подобные обязательства предусмотрены для ситуаций, когда у вас есть серьезное внешнее обязательство или очень важное и существенное внутреннее обязательство.

КОНЕЧНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

В этих случаях мы должны знать с высокой степенью достоверности, сможет ли команда выполнить свое обещание.

Если вашу продуктовую команду просят взять на себя обязательство по обеспечению высокой добросовестности, прежде всего необходимо изучить это обязательство. Как правило, это предполагает проведение основательного продуктового исследования на этот счет, чтобы ваша продуктовая команда (особенно менеджер по продукту, продуктовый дизайнер и техлид) могла определить, будет ли решение ценным, удобным в использовании, осуществимым и жизнеспособным.

Часто это включает создание быстрого прототипа, например технико-экономического, который дает возможность инженерам оценить объем работы, что необходима для получения желательного конечного результата.

Как только у продуктовой команды появится достаточно полное представление о решении