Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок - Марти Каган

Большинство людей, которые приходят из компаний, где предпочитают модель функциональных команд, сразу и с удивлением видят разницу — в осуществлении рекрутинга, в более серьезном отношении к процессу собеседования, в большем количестве времени, которое отводится на адаптацию новых сотрудников. И что самое главное, видят постоянные усилия, направленные на развитие персонала, на коучинг, чтобы помочь людям полностью раскрыть их потенциал.

Я не утверждаю, что это — единственно возможный способ укомплектования персоналом, я лишь подчеркиваю, что эта деятельность заслуживает гораздо большего внимания, чем ей уделяют большинство компаний и менеджеров по найму.

Более того, осмелюсь предположить, что навык укомплектования персоналом является одним из самых важных и убедительных опережающих индикаторов успешной работы компании.

Глава 26. Компетентность и характер

Когда я беседую с руководителями и менеджерами, которые не доверяют членам своей продуктовой команды, то прихожу к выводу, что они придерживаются давно устаревших и, по моему мнению, вредных взглядов на то, какого типа людей следует искать и нанимать.

И я прошу этих лидеров обратить внимание на совершенно иной подход к укомплектованию персоналом.

Говоря, что сильные продуктовые команды состоят из «обычных людей», я не имею в виду, что вы можете нанять любого человека с улицы и превратить его в участника выдающейся команды. Эти люди непременно должны обладать необходимыми навыками, чтобы преуспеть.

Однако я советую не зацикливаться на том, какой университет окончил соискатель, или на его соответствии так называемой корпоративной культуре, или на том, является ли соискатель так называемым суперэффективным исполнителем, или на том, что вы должны нанимать людей, обладающих глубокими знаниями в вашей области. Обратите пристальное внимание на то, что я собираюсь рассказать далее.

Для ясности — действительно существует такое понятие, как «суперэффективные сотрудники», или «10Х-исполнители». Это люди, которые демонстрируют способность работать в 10 раз продуктивнее, чем их коллеги.

Но не секрет, что наличие суперэффективного сотрудника далеко не всегда приводит к суперэффективным результатам. Объясняется это тем, что результаты в продуктовых компаниях обеспечиваются работой всей продуктовой команды. И если суперэффективный сотрудник будет демонстрировать токсичное поведение, то принесет вашей организации гораздо больше вреда, чем пользы.

Вот характеристики, которые следует учитывать при поиске сотрудников и формировании сильных кросс-функциональных продуктовых команд с широкими полномочиями.

КОМПЕТЕНТНОСТЬ

Стивен Кови говорил об этом так:

На доверие влияют два фактора: компетентность и характер. Компетентность включает ваши способности и навыки, ваши результаты и профессиональные достижения. Характер подразумевает вашу целостность, ваши мотивы и ваши намерения в отношении людей. И то и другое жизненно необходимо.

Характер мы обсудим несколько позже, а «начальная ставка», необходимое условие для приема любого нанятого специалиста в продуктовую команду с широкими полномочиями, — это компетентность. Соискатель должен обладать нужными навыками — будь то инженер, продуктовый дизайнер или менеджер по продукту.

Именно в этой сфере часто многие организации создают причины своих будущих проблем.

Возможно, вам знакома старая формула «А нанимает А, а B нанимает C», то есть лучшие сотрудники нанимают лучших, а середнячки — худших, чем они сами. Тот, кто сам не является состоявшимся менеджером по продукту, или дизайнером, или инженером, не обладает достаточной квалификацией для оценки компетентности соискателя. Поэтому легко представить, что в итоге компания нанимает человека, не обладающего знаниями и навыками, необходимыми для работы, на которую он претендует. Более того, не имея необходимого опыта, менеджер по найму не способен заниматься коучингом и доведением этих сотрудников до надлежащего уровня компетентности[23].

Как правило, мы принимаем человека на работу, исходя из его компетентности. Однако нет ничего плохого, чтобы брать за основу потенциал соискателя — но лишь в том случае, если менеджер по найму готов и способен взять на себя обязанность обучить сотрудника и довести его до надлежащего уровня компетентности. Если же ему это не удается, он должен подыскать человеку другую работу. Но это потребует от него больше времени и сил.

Укомплектование персоналом — одна из трех основных обязанностей менеджмента, но нужно уточнить, что главное — это убедиться в компетенции соискателя. Не обладая компетентностью, отдельный сотрудник и команда в целом не могут ждать доверия со стороны менеджмента или лидеров. Таким образом, без компетентности команда не может рассчитывать на предоставление широких полномочий и самостоятельности в долгосрочном плане.

ХАРАКТЕР

Убедившись, что кандидат обладает требуемым уровнем компетентности, большинство компаний уделяют максимум внимания тому, что принято называть соответствием корпоративной культуре.

Если вы стараетесь выстроить выдающуюся организацию, то это, вероятно, наиболее пагубная концепция.

Компании отсеивают огромное количество соискателей, оставляя тех, кто, как им кажется, соответствует корпоративной культуре, хотя это понятие крайне неопределенное.

Многие организации используют термин «соответствие корпоративной культуре» в качестве политкорректной замены широко распространенной установки: «Нанимать людей, которые выглядят и думают так же, как мы».

В нашей отрасли это обычно означает, что компании предпочитают нанимать мужчин с техническим образованием, выпускников ведущих университетов. По своему опыту могу сказать — это, как правило, происходит неосознанно и непреднамеренно, но результаты всегда видно невооруженным взглядом.

Я хочу убедить вас, что в данном случае соответствие корпоративной культуре — неверная цель.

Большинство людей не знают, что самой успешной в истории спортивной командой является не «Нью-Йорк Янкиз», не «Чикаго Буллз» и не «Манчестер юнайтед», а национальная команда Новой Зеландии по регби «Олл Блэкс». Она известна своим непревзойденным рекордом непрерывного лидирования (более 100 лет).

Команда «Олл Блэкс» давно поняла, что характер имеет большое значение. Поэтому они придерживаются четкой и недвусмысленной политики при оценке игроков и тренеров для своей команды: «Без придурков»[24].

Они понимают — игрок (или тренер) может быть невероятно опытным и талантливым, но если он полный придурок, то будет токсичным по отношению к команде в целом.

Итак, вместо того чтобы сокращать широкий круг кандидатов до маленькой группы тех, кого проверяют на соответствие корпоративной культуре, я настоятельно рекомендую просто отсеивать относительно немногочисленных придурков.

Как это ни парадоксально, зная, что компетентность и характер — самое важное для установления необходимого доверия, очень многие компании и руководители либо нанимают соответствующих корпоративной культуре, но некомпетентных, либо оправдывают прием на работу придурков их якобы исключительной квалификацией.

Одно из неожиданных и пагубных последствий найма людей, «похожих на нас», в том, что они слишком часто и думают так же, как мы.

И дело не в том, что наш образ мышления плох, а в том, что нам нужны люди, которые мыслят иначе, чем мы. Это — одно из наиболее ощутимых и очевидных преимуществ разнообразия в команде. Если вы можете посмотреть на