Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок - Марти Каган
Так что, вместо того чтобы искать людей, похожих на вас, возьмите себе за правило подбирать людей, которые совершенно на вас не похожи. Выходцев из другой среды. Получивших другое образование. С другим опытом работы. С другим жизненным опытом.
Когда рассматриваешь кандидатов под этим углом зрения, оказывается, что можно найти отличных потенциальных сотрудников в самых разных частях света. А порой они работают прямо у вас под носом, в вашей собственной компании. Просто убедитесь в том, что они компетентны и не полные придурки.
Глава 27. Рекрутинг
Принято считать, что укомплектование персоналом начинается с сорсинга, но, как будет ясно дальше, в сильных продуктовых компаниях этот процесс начинается с активного рекрутинга.
Подход к найму, при котором ведущую роль играют специалисты отдела по управлению персоналом, дает менеджеру по найму возможность предоставлять описание должностных обязанностей, но реально процесс запускается лишь тогда, когда отдел HR начинает предоставлять резюме соискателей (это называется сорсингом). По сути, один из явных симптомов такой проблемы — жалобы менеджера по найму на то, что он не получает достаточного количества качественных резюме.
Но у сильных менеджеров дела обстоят прямо противоположным образом. Менеджер по найму определяет свои требования к кандидатам, а затем сам начинает процесс поиска и привлечения кандидатов.
Можно провести аналогию с отбором в студенческую или профессиональную спортивную команду. Тренер, конечно, может время от времени брать в команду игрока без определенного статуса (что примерно соответствует человеку, отправившему свое резюме), но в большинстве случаев он предпринимает активные действия по поиску нужного талантливого игрока: оценивает перспективные кадры, старается познакомиться лично и уговорить желаемого кандидата войти в команду.
Стоит отметить, что именно рекрутинг, а не сорсинг, является наиболее быстрым из известных мне способов расширить разнообразие в команде и компании. Особенно когда менеджер по найму понимает, что инновации процветают там, где каждый сотрудник мыслит по-своему. Как правило, мы не хотим единообразия в составе команды, нам это не нужно. Нам необходимы люди с разным образованием, разным подходом к решению проблем, разным жизненным опытом и различными сильными сторонами.
По-настоящему сильный руководитель знает, что посредством рекрутинга он формирует продуктовые команды, а не просто группу людей.
Итак, где же искать этих людей?
Создание собственной сети потенциальных новых сотрудников — это непрерывный процесс. Это не то, чем вы начинаете заниматься, когда у вас открывается вакансия. Вы знакомитесь с людьми на отраслевых конференциях и форумах, в офисах конкурентов, партнеров и клиентов, по рекомендации и просто на вечеринках.
Планируйте звонки или встречу за кофе с этими людьми, если хотите дальше развивать взаимодействие. У вас есть возможность завязать отношения наставничества, которые способны в нужный момент трансформироваться в отношения между коучем и сотрудником.
Я также за встречи в офисе со специально отобранными отраслевыми спикерами, которые могут привлечь кандидатов, а также помочь создать репутацию вашей организации.
Еще один отличный метод привлечения кандидатов — блог компании, призванный продемонстрировать вашу приверженность созданию выдающихся продуктов[25].
Если вы трудитесь в крупной компании, порой нужного талантливого сотрудника можно обнаружить прямо у себя. Я часто встречаю людей, работающих в разных случайных ролях, невероятно умных и всегда находящих способ выполнить поставленную перед ними задачу, которые никогда даже не рассматривали себя как специалистов по продукту.
Я всегда настоятельно рекомендую менеджерам по найму закидывать большую сеть для поиска продуктовых талантов. Сам я находил их в инжиниринге, финансовой сфере, маркетинге, продажах, среди юристов и владельцев бизнеса, среди стейкхолдеров.
Нужно деликатно относиться к остальным подразделениям компании, поскольку вы не пытаетесь переманить людей — вы стараетесь добиться, чтобы каждый занял оптимальную позицию, позволяющую максимально использовать его таланты.
Необходимо проявлять терпение при выстраивании этой сети потенциальных новых сотрудников. Я трудился над привлечением некоторых людей в компанию буквально по несколько лет: старался познакомиться с ними поближе, выяснить их карьерные цели и разбудить их интерес, посылая им статьи о роли специалиста по продукту, делясь с ними книгами и обсуждая с ними их карьерные цели и шаги, которые можно предпринять.
Например, когда я ищу менеджеров по продукту, то выбираю предприимчивых людей. Многие из людей этого типа мечтают когда-нибудь основать собственную компанию. Поэтому я объясняю им, что продуктовый менеджмент считается своего рода испытательным полигоном для основателя стартапа или CEO, и рассказываю почему.
Нужно отметить: если вы зарекомендуете себя сильным менеджером, который искренне и неустанно занимается развитием своих сотрудников, то больше людей будут обращаться к вам в поисках работы, и это замечательно. Но это не заменит ваших собственных усилий, дающих гарантию, что вы наберете тех людей и ту команду, что вам нужны. В любом случае могут потребоваться годы, чтобы создать этот личный бренд.
Важно сделать рекрутинг проактивной и последовательной деятельностью каждого руководителя. Нужно также понимать: если вы искренне заботитесь о профессиональном и личном развитии сотрудников, то будете поражены тем, как много рефералов (то есть кандидатов по рекомендации) может появиться у вас в результате.
Обратите внимание также, что одним из самых эффективных инструментов рекрутинга талантливых специалистов по продукту должно быть видение продукта. И конечно, создаваемые вами продукты, в случае их успешности, вызовут у людей интерес к вашей компании.
Если вы превратите рекрутинг в постоянную и приоритетную деятельность, скоро у вас будет жизнеспособная сетка сильных кандидатов. По мере открытия новых вакансий и появления у людей готовности к переменам в карьере у вас будут все возможности для того, чтобы привлечь их в свою компанию.
Как сделать рекрутинг первоочередной задачей
Я (Крис) испытал силу настоящего коучинга на своей первой работе в качестве менеджера по продукту в стартапе. Я работал преимущественно на обычных ролях, надеясь, что рано или поздно мне удастся создать группу управления продуктами. Компания быстро росла, мой продукт ускоренно развивался, завоевывал популярность и привлекал клиентов. Я был невероятно загружен работой и в конце концов получил разрешение нанять еще одного менеджера по продукту себе в помощь.
Требования ко мне как к сотруднику не изменились, поэтому я во многом полагался на нашу маленькую команду HR, которая должна была запустить процесс поиска нужного сотрудника. Я с ними контактировал один-два раза в неделю, просматривал резюме и проводил краткие телефонные переговоры с соискателями, но в остальном вел себя довольно пассивно. У меня было много другой работы. Кроме того, в конце концов, для этого и существует отдел HR, не так ли?
