Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок - Марти Каган
В качестве примера расскажу о руководителе отдела технологий, у которой были трудности с установлением партнерских отношений с коллегой, так как предыдущий проект, над которым они вместе работали, не получился. Она была убеждена, что коллега о ней плохого мнения, и поэтому старалась его избегать. Но она знала, что ей нужны эти отношения, так что собрала все свое мужество, чтобы встретиться и поговорить с ним, хотя разговор был тяжелый. Она призналась, что избегала его, объяснила почему и сказала, что хочет продолжать сотрудничество. Ей потребовались смелость и признание уязвимости, чтобы переступить через себя и раскрыться перед коллегой. Это был поворотный момент в их взаимоотношениях.
Правила взаимодействия
Для многих лидеров учиться доверять своей команде — это как шаг в неизвестность, своего рода прыжок веры. Ведь они знают, что в конечном счете именно они несут ответственность за успешность конечного результата. Правила взаимодействия — это просто некое соглашение с командой относительно того, насколько заметным должен быть лидер, чтобы у команды было достаточно свободы для работы. Какая информация нужна лидеру, чтобы доверять команде? В каком контексте должна работать команда, чтобы делать это успешно? Что нужно команде, чтобы не бояться заранее выявлять риски и проблемы?
Важно отметить: эти правила взаимодействия вырабатываются со временем, по мере накопления опыта и знаний и выстраивания доверительных отношений. Но соглашение, определяющее, какой информацией и когда следует обмениваться, может помочь как лидеру, так и команде выработать эффективные способы для удовлетворения потребностей обеих сторон.
Переступить через себя
Допустим, лидер осознаёт свои сильные и слабые стороны, обладает личным мужеством, чтобы предпринимать необходимые изменения, и поддерживает соглашение о правилах взаимодействия — но давно укоренившиеся привычки очень трудно преодолеть. Особенно те модели поведения, что составляют основу идентичности человека и его чувства собственного достоинства.
Фактически мы просим лидера переступить через себя, разрушить свою идентичность. Мы просим его изменить себя. Мы признаём, что это будет сопряжено с ошибками и откатом назад, но каждый раз, когда такое случается, мы будем выявлять триггеры и искать более адекватные способы реагирования. Мы понимаем, что самыми трудными будут первые дни и недели. Но с каждым днем лидеру все легче станет усваивать новые модели поведения.
Каждому лидеру предстоит пройти собственный путь, но я знаю, что искреннее стремление улучшить свое поведение и отношения с другими, обладание достаточным мужеством, чтобы совершить прыжок веры и научиться доверять другим, позволят действительно переступить через себя и стать таким лидером, который нужен компании и которого заслуживают сотрудники.
Часть III. Укомплектование персоналом
Теперь я хочу остановиться на обязанностях, которые возлагаются на руководителя при подборе персонала.
В предыдущей части я уделил много времени тому, как важно учить и развивать ваших сотрудников, но не касался вопроса о том, как найти этих людей.
Разумеется, многие авторы и до меня писали о проблеме поиска, подбора и найма персонала[22].
В ближайших главах я хочу обсудить специфические вопросы укомплектования персоналом, которые касаются именно продуктовых команд с широкими полномочиями, — в частности, вопросы подбора менеджеров по продукту, продуктовых дизайнеров и старших инженеров / техлидов.
Начну с рекрутинга, затем перейду к следующим этапам — собеседованию, найму, адаптации, ежегодной аттестации (оценке эффективности работы), увольнениям и продвижениям по службе.
Возможно, эта тема покажется вам не самой важной и интересной — лично я на заре моей карьеры лидера по продукту думал именно так, — но я надеюсь изменить ваше отношение, поскольку подбор людей — это аспект, в котором проявляются сущностные различия между сильными продуктовыми компаниями и всеми остальными.
Когда речь заходит о кадровых вопросах, я могу выделить три важнейшие проблемы, с которыми сталкиваются компании.
Первая — фундаментальная путаница, которая часто возникает в том, на что обращать внимание при найме сильных специалистов по продукту. Слишком часто компании полагают, что, если они собираются конкурировать с кем-то вроде Google и Amazon, они должны нанимать людей с исключительными талантами. Это опасное заблуждение.
Хочу внести ясность: лучшие продуктовые компании нанимают компетентных людей с сильным характером, а затем учат и развивают их навыки, делая их частью выдающейся команды.
Вот почему набор персонала и коучинг тесно связаны друг с другом.
Вторая проблема в том, что во многих компаниях лидеры отождествляют укомплектование персоналом с наймом. Однако это более широкое понятие. Если вы фокусируетесь только на найме, то тем самым сильно уменьшаете свои шансы на выстраивание такой организации, какая вам нужна.
Третья важная проблема — укомплектование персоналом должно быть обязанностью менеджера по найму, или нанимающего менеджера.
Очень часто этот специалист убежден, что это — обязанность отдела по управлению персоналом (то есть непосредственно HR). И хотя он может читать резюме соискателей и участвовать в собеседованиях, он в этом путешествии ощущает себя лишь пассажиром, а не водителем.
Специалисты отдела по управлению персоналом (HR), к счастью, могут помогать с решением некоторых административных задач (таких как рассылка описаний работы, передача резюме и подготовка писем c предложением о работе), но эффективный процесс укомплектования штата начинается с понимания, что менеджер по найму должен выйти на первый план, взять на себя ответственность за эту работу, и тогда он получит нужный результат.
В любом случае я надеюсь, что содержание этих глав прояснит, почему дело обстоит именно так.
По большому счету укомплектование персоналом — это еще одна область, в которой сильные продуктовые компании превосходят большинство остальных.
Важнейшим решением в Amazon было и остается решение о найме талантливых специалистов с правильными навыками.
Джефф Безос
И это не в последнюю очередь является прямым результатом того, что сильная компания полагается в своей деятельности на модель команды с широкими полномочиями. На модель, где главное — люди. Вы нанимаете способных людей и даете им возможность создавать замечательные вещи.
Для компаний, где до сих пор используют модель функциональных команд, люди — это наемники. Они считают, что всегда могут найти других людей или даже нанять агентство и передать работу на аутсорсинг.
Но для компаний, что придерживаются модели команд с широкими полномочиями, вся деятельность зиждется на найме компетентных специалистов, разделяющих ценности компании и готовых воплощать в жизнь соответствующее видение продукта. А это значит, что укомплектование персоналом нужно рассматривать не как необходимую
